組織變革：方法與行動

前言
關(guān)于作者
引　言　行動與學(xué)習(xí)／ ００１
可行動的知識／ ００１
行動與學(xué)習(xí)／ ００３
明確的重要性／ ００６
庫爾特·盧因的例子／ ００９
第一部分　揭示改進的障礙
第1 章　組織中的無效學(xué)習(xí)／ ０１５
政府機關(guān)中的習(xí)慣性防衛(wèi)／ ０１６
教育機構(gòu)中的習(xí)慣性防衛(wèi)／ ０２９
企業(yè)組織中的習(xí)慣性防衛(wèi)／ ０３４
創(chuàng)造可行動知識的研究者／ ０５１
第2 章　限制學(xué)習(xí)的習(xí)慣性防衛(wèi)／ ０５３
一個學(xué)習(xí)的框架／ ０５３
行動理論／ ０５４
防衛(wèi)性推理與生產(chǎn)性推理／ ０６０
推論階梯／ ０６１
因果概念／ ０６２
感受的作用／ ０６６
研究—介入活動的設(shè)計／ ０６９
介入的起點／ ０７０
第二部分　對組織進行診斷和介入
界定問題／ ０７５
第3 章　第一步：訪談并觀察當(dāng)
事人／ ０７９
開展訪談／ ０８２
主導(dǎo)價值觀、彼此的關(guān)系與適得其
反的行動／ ０９０
對價值觀、行動與后果分類／ ０９３
概要／ ０９４
第4 章　第二步：為學(xué)習(xí)和行動而
整理調(diào)查結(jié)果／ ０９６
反饋討論會的目的／ ０９６
反饋過程／ ０９７
對效度的檢驗／ ０９８
構(gòu)建行動示意圖／ １００
董事們的行動示意圖／ １０２
作為模式的行動示意圖／ １０９
第5 章　第三步：召開有意義的反
饋討論會／ １１５
反饋討論會上的談話／ １１５
概要／ １３６
第6 章　第四步：用實際案例來推
動變革研討會／ １４０
因果關(guān)系中的介入／ １４０
案例法／ １４３
拉里的案例： 人力資源配置／ １４４
戴維的案例： 人力資源配置／ １４７
用來檢驗示意圖的案例／ １５１
案例討論分析／ １５３
學(xué)習(xí)的跡象／ １５５
概要／ １５８
第三部分　運用關(guān)鍵學(xué)習(xí)來應(yīng)對有問題的情境
董事們的實驗／ １６０
研究者—介入者的實驗／ １６２
第7 章　爆炸性的關(guān)系：停止激怒／ １６５
實驗／ １６６
概要／ １７７
第8 章　不信任：克服怨恨并重建
信任／ １７８
第9 章　新型團隊領(lǐng)導(dǎo)力：對期望
與需求的沖突進行管理／ １９２
概要／ ２０８
第10 章　董事考核首席執(zhí)行官的
績效／ ２１０
概要／ ２２７
第11 章　對“暴跳如雷”加以管控：
討論并糾正失控的常規(guī)做法／ ２２９
問題／ ２２９
比爾的備忘錄節(jié)選／ ２３１
討論會／ ２３３
概要／ ２４９
第12 章　結(jié)論：變革與改進的
模型／ ２５１
文獻回顧／ ２５１
理論框架／ ２５１
介入活動的現(xiàn)狀／ ２５４
案例研究／ ２５４
因果概念／ ２５６
附　錄　設(shè)計因果：解釋、采取行動、整合不同的視角／ ２５７
行動理論／ ２５７
實證研究方法／ ２６１
研究者的人際技能／ ２６３
因果概念／ ２６５
模式因果與組件因果／ ２７２
設(shè)計因果／ ２７５
實證原則與我們的研究視角／ ２７８
實證主義方法和人文—詮釋方法／ ２８０
多元化的局限性／ ２８５
基礎(chǔ)研究與應(yīng)用研究： 一種新型的
咨詢角色／ ２８９
追求真理與可改進性／ ２９４
參考文獻／ ２９５