世界一流財務(wù)管理體系建設(shè)與評價課題研究報告（上、下冊）

出版說明
前言
總論篇
第1章課題研究的背景、目的和方法
1.1課題研究的背景
1.1.1集團(tuán)化企業(yè)財務(wù)管理演進(jìn)的啟示
1.1.2信息技術(shù)進(jìn)步驅(qū)動財務(wù)管理創(chuàng)新
1.1.3理論發(fā)展推動財務(wù)管理創(chuàng)新
1.1.4轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式對央企財務(wù)管理工作提出新要求
1.1.5國有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)要求央企財務(wù)工作取得新進(jìn)步
1.2課題研究的目的
1.2.1系統(tǒng)總結(jié)績優(yōu)央企財務(wù)管理工作實踐
1.2.2推廣應(yīng)用央企優(yōu)秀財務(wù)管理方法
1.2.3思考央企財務(wù)轉(zhuǎn)型升級未來方向
1.3課題研究的方法
1.3.1理論研究
1.3.2調(diào)查研究
1.3.3案例研究
1.3.4對比研究
1.4本章小結(jié)
第2章績優(yōu)央企財務(wù)管理演進(jìn)之路
2.1航天科技：構(gòu)建世界一流大型航天企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體系
2.1.1航天科技財務(wù)管理演變歷程
2.1.2突出系統(tǒng)工程理念的財務(wù)管理機(jī)制
2.1.3航天強(qiáng)國建設(shè)新階段的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型之路
2.2兵器工業(yè)集團(tuán)：以集團(tuán)化財務(wù)管理體系支撐先進(jìn)兵器工業(yè)建設(shè)
2.2.1兵器工業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略演變與財務(wù)管理實踐
2.2.2提出“建設(shè)具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”的戰(zhàn)略定位
2.2.3不斷健全財務(wù)管理“一個核心、五大體系”，全面支撐兵器工業(yè)高質(zhì)量發(fā)展
2.3中國電科：構(gòu)建使命引領(lǐng)價值創(chuàng)造型財務(wù)管理體系
2.3.1中國電科戰(zhàn)略演進(jìn)與財務(wù)管理歷程
2.3.2財務(wù)管理成效
2.4中國海油：深化精益管理，推進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型，助力中國特色國際一流能源公司建設(shè)
2.4.1中國海油發(fā)展歷程及財務(wù)管理變革
2.4.2“建設(shè)中國特色國際一流能源公司”使命與愿景
2.4.3強(qiáng)力助推公司發(fā)展的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型
2.5國家電網(wǎng)：集團(tuán)化企業(yè)“開放協(xié)同、智慧共享”財務(wù)管理新模式
2.5.1國家電網(wǎng)概況與財務(wù)歷史沿革
2.5.2國家電網(wǎng)財務(wù)管理新模式的內(nèi)涵
2.5.3運行機(jī)制
2.5.4技術(shù)支撐
2.6中國移動：推進(jìn)“三型一化”轉(zhuǎn)型，助力創(chuàng)建世界一流信息服務(wù)科技創(chuàng)新公司
2.6.1中國移動的戰(zhàn)略演變及財務(wù)發(fā)展歷程
2.6.2中國移動創(chuàng)世界一流“力量大廈”戰(zhàn)略
2.6.3中國移動“三型一化”財務(wù)管理體系
2.7國投：打造與國有資本投資公司相適應(yīng)的財務(wù)管理體系
2.7.1以財務(wù)規(guī)劃為引領(lǐng)，形成不斷精進(jìn)的財務(wù)管理模式提升機(jī)制
2.7.2打造與國有資本投資公司相適應(yīng)的財務(wù)管理模式
2.7.3進(jìn)一步加強(qiáng)建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的思考
2.8招商局集團(tuán)：構(gòu)建支撐高質(zhì)量發(fā)展的價值創(chuàng)造型財務(wù)管理體系
2.8.1招商局集團(tuán)財務(wù)體系歷史沿革
2.8.2“建設(shè)具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”戰(zhàn)略定位與規(guī)劃
2.8.3支撐集團(tuán)戰(zhàn)略定位的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級思路與方向
2.9本章小結(jié)
第3章績優(yōu)央企未來財務(wù)管理框架
3.1財務(wù)轉(zhuǎn)型升級的客觀環(huán)境與驅(qū)動因素
3.2財務(wù)轉(zhuǎn)型升級的觀念要求與思維路徑
3.2.1業(yè)務(wù)化觀念與流程化路徑
3.2.2伙伴化觀念與獨立性身份的關(guān)系
3.2.3服務(wù)與監(jiān)督并重
3.2.4以數(shù)字化助推財務(wù)轉(zhuǎn)型升級
3.3未來集團(tuán)財務(wù)的引領(lǐng)理念
3.3.1立足實際、主動變革
3.3.2技術(shù)賦能、精益求精
3.3.3開放協(xié)同、服務(wù)共享
3.4集團(tuán)財務(wù)管理內(nèi)容
3.4.1融資與資本結(jié)構(gòu)管理
3.4.2投資、并購與產(chǎn)權(quán)管理
3.4.3項目決策與長期資產(chǎn)管控
3.4.4營運資本管理與資金管理
3.4.5稅收合規(guī)管理
3.4.6成本費用管理
3.4.7重大財務(wù)事項管理
3.5集團(tuán)財務(wù)管理流程
3.5.1財務(wù)戰(zhàn)略與規(guī)劃
3.5.2財務(wù)計劃與全面預(yù)算管理
3.5.3執(zhí)行、核算與分析
3.5.4財務(wù)過程管控
3.5.5績效管理
3.6未來集團(tuán)財務(wù)管理體系的功能框架
3.6.1以資源配置為核心
3.6.2守住風(fēng)險管理的底線
3.6.3追求價值創(chuàng)造的目標(biāo)
3.6.4三保障
3.7本章小結(jié)
功能篇
第4章以資源配置為核心
4.1以戰(zhàn)略規(guī)劃制定與落地為導(dǎo)向的資源配置
4.1.1全面平衡發(fā)展機(jī)會與風(fēng)險約束之間的關(guān)系
4.1.2資源的集中和精益化管控配置與企業(yè)規(guī)模邊界管控之間的關(guān)系
4.1.3放大國有資本控制力
4.1.4推進(jìn)戰(zhàn)略級的業(yè)財融合預(yù)算管理
4.2強(qiáng)化資源配置的負(fù)債約束
4.2.1加強(qiáng)國有企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債約束的政策要求
4.2.2兵器工業(yè)集團(tuán)：強(qiáng)化邊界管控工具運用
4.2.3國家電網(wǎng)：以自由現(xiàn)金流為核心的投資約束機(jī)制
4.2.4中國移動：低負(fù)債率穩(wěn)健運行
4.2.5國投：主動管控債務(wù)風(fēng)險、服務(wù)國家重大項目
4.3以全面預(yù)算管理為平臺
4.3.1航天科技：航天特色的戰(zhàn)略預(yù)算管理
4.3.2中國電科：強(qiáng)化預(yù)算管控促進(jìn)研究所高質(zhì)量發(fā)展
4.3.3中國海油：目標(biāo)引領(lǐng)全面預(yù)算管理價值
4.3.4國家電網(wǎng)：發(fā)揮全面預(yù)算管理引領(lǐng)作用
4.3.5中國移動：戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理
4.3.6國投：預(yù)算管理以業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)
4.3.7招商局集團(tuán)：戰(zhàn)略管理與預(yù)算管理緊密結(jié)合
4.4以資金集中管控為核心
4.4.1兵器工業(yè)集團(tuán)：健全集團(tuán)化資金管理與平衡保障體系
4.4.2中國電科：全方位實施資金集中管理
4.4.3中國海油：資金賬戶統(tǒng)籌集中管理
4.4.4國家電網(wǎng)：“1233”新型資金管理體系
4.4.5中國移動：全面推進(jìn)資金集中管理
4.4.6國投：“一體兩翼”的資金管理體系
4.4.7招商局集團(tuán)：強(qiáng)化整體流動性管理
4.5以放大國有資本控制力為抓手
4.5.1中國海油：增強(qiáng)國有資本控制力
4.5.2國家電網(wǎng)：積極發(fā)揮國有資本帶動力
4.5.3中國移動：加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈控制力
4.5.4國投：強(qiáng)化并購業(yè)務(wù)財務(wù)管理
4.5.5招商局集團(tuán)：發(fā)揮財務(wù)并購產(chǎn)業(yè)整合職能
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