資本運(yùn)作II：高增長企業(yè)的操盤邏輯

上篇  資本運(yùn)作方法論指南
第1章  資本認(rèn)知：抓住新一波資本紅利 002
1.1　公司成也資本，敗也資本 003
1.1.1　資本的瓶頸到底是什么 003
1.1.2　創(chuàng)始人和投資者的“相愛相殺” 004
1.1.3　認(rèn)清資本本質(zhì)，立足資本市場 005
1.1.4　千萬不要忽視無形資本 006
1.2　資本思維是公司的財(cái)富 008
1.2.1　企業(yè)家的思維有什么特性 008
1.2.2　如何培養(yǎng)資本思維 010
1.3　關(guān)于資本運(yùn)作的三大關(guān)鍵點(diǎn) 012
1.3.1　資本運(yùn)作是實(shí)現(xiàn)增長的捷徑 012
1.3.2　特征：流動(dòng)性 增長性 不確定性 013
1.3.3　資本運(yùn)作VS公司經(jīng)營 014
1.4　資本裂變：資本運(yùn)作的終極目標(biāo) 015
1.4.1　資本裂變的多種形式 015
1.4.2　影響資本裂變的N個(gè)關(guān)鍵點(diǎn) 016
第2章  戰(zhàn)略制定：運(yùn)籌帷幄方能決勝千里 018
2.1　資本運(yùn)作需要戰(zhàn)略指導(dǎo) 019
2.1.1　以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的資本運(yùn)作成為主流 019
2.1.2　戰(zhàn)略指導(dǎo)資本運(yùn)作獲得超額回報(bào) 020
2.2　影響資本運(yùn)作戰(zhàn)略制定的四大因素 021
2.2.1　選擇一個(gè)好賽道：吸引資本的關(guān)鍵點(diǎn) 021
2.2.2　選擇好的商業(yè)模式：衍生更多新資本 022
2.2.3　搭建好團(tuán)隊(duì)：公司能賺錢的重要保障 024
2.2.4　打造優(yōu)秀公司文化：適合資本增長的氛圍 025
2.3　資本運(yùn)作戰(zhàn)略制定的流程 026
2.3.1　分析公司戰(zhàn)略環(huán)境 027
2.3.2　選擇合適的手段 027
2.3.3　推進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行 028
2.4　戰(zhàn)略目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)資本架構(gòu)優(yōu)化 029
2.4.1　組成部分：股權(quán)資本 債務(wù)資本 其他資本 030
2.4.2　影響資本架構(gòu)的三大要素 031
2.4.3　如何確定一個(gè)合理的資本架構(gòu) 032
第3章  現(xiàn)金流管理：牢牢把握資本運(yùn)作節(jié)奏 034
3.1　全生命周期的現(xiàn)金流設(shè)計(jì) 035
3.1.1　種子期的現(xiàn)金流設(shè)計(jì) 035
3.1.2　成長期的現(xiàn)金流設(shè)計(jì) 036
3.1.3　成熟期的現(xiàn)金流設(shè)計(jì) 037
3.1.4　衰退期的現(xiàn)金流設(shè)計(jì) 038
3.2　做好現(xiàn)金流管理的要點(diǎn) 039
3.2.1　現(xiàn)金流管理的四大原則 039
3.2.2　做好現(xiàn)金流入與流出規(guī)劃 041
3.2.3　精準(zhǔn)預(yù)測(cè)未來現(xiàn)金流 042
3.3　公司如何保證充足的現(xiàn)金流 044
3.3.1　做好應(yīng)收賬款管理 045
3.3.2　持續(xù)優(yōu)化現(xiàn)金流結(jié)構(gòu) 046
3.3.3　貝爾斯登：因現(xiàn)金流危機(jī)被收購 047
3.3.4　華為：現(xiàn)金流管理的成功案例 048
第4章  股權(quán)布局：學(xué)習(xí)分錢分權(quán)經(jīng)典玩法 051
4.1　資本時(shí)代，股權(quán)為王 052
4.1.1　股權(quán)設(shè)計(jì)：科學(xué)“切蛋糕” 052
4.1.2　股權(quán)生態(tài)鏈成為小米公司增長之源 054
4.2　控制權(quán)：掌握企業(yè)的財(cái)富生命線 055
4.2.1　有限合伙：以少勝多的學(xué)問 055
4.2.2　AB股模式：同股不同權(quán) 058
4.2.3　委托投票權(quán)：創(chuàng)始人獲得更多投票權(quán) 060
4.2.4　一致行動(dòng)人：各方抱團(tuán)取暖 061
4.2.5　股權(quán)代持：提升創(chuàng)始人名義持股比例 061
4.2.6　阿里巴巴：合伙制度的“春與秋” 062
4.3　完善進(jìn)入與退出方案，避免糾紛 064
4.3.1　引入外部投資者，引入資金 064
4.3.2　明確股權(quán)轉(zhuǎn)讓限制，避免股東隨意退出 066
4.4　處理好股權(quán)，公司才值錢 068
4.4.1　股權(quán)眾籌：助力公司價(jià)值提升 068
4.4.2　股權(quán)激勵(lì)：讓員工推動(dòng)公司價(jià)值增長 069
中篇  資本運(yùn)作模式分類解析
第5章  擴(kuò)張型資本運(yùn)作：集中力量做大規(guī)模 072
5.1　多元化模式：以主營業(yè)務(wù)為核心 073
5.1.1　主營業(yè)務(wù)是公司發(fā)展的基礎(chǔ) 073
5.1.2　進(jìn)行品牌延伸 075
5.1.3　盲目擴(kuò)張往往只會(huì)帶來失敗 076
5.1.4　萬達(dá)集團(tuán)：多元化模式催生商業(yè)“大咖” 078
5.2　一體化模式：橫向 縱向 080
5.2.1　橫向一體化：借勢(shì)快速擴(kuò)張 080
5.2.2　縱向一體化：縱向擴(kuò)張?zhí)嵘偁幜?082
5.2.3　沃爾瑪是如何成為零售商巨頭的 084
5.3　擴(kuò)張型資本運(yùn)作的注意事項(xiàng) 086
5.3.1　應(yīng)對(duì)來自巨頭的外部競爭壓力 086
5.3.2　突破內(nèi)部瓶頸，維持穩(wěn)定增長 087
第6章  收縮型資本運(yùn)作：逆勢(shì)操作提升實(shí)力 089
6.1　資產(chǎn)剝離：轉(zhuǎn)移部分資產(chǎn) 090
6.1.1　什么是資產(chǎn)剝離 090
6.1.2　資產(chǎn)剝離的四種路徑 091
6.1.3　TCL集團(tuán)：資產(chǎn)剝離推動(dòng)創(chuàng)新 092
6.2　公司分立：轉(zhuǎn)移子公司 093
6.2.1　公司分立的概念及分類 093
6.2.2　如何做好公司分立 094
6.2.3　國芳置業(yè)的分立之路 096
6.3　分拆上市：增加融資渠道 097
6.3.1　政策支持，分拆上市不斷升溫 097
6.3.2　路徑：“A拆A” “A拆H” “H拆A” 098
6.3.3　濰柴動(dòng)力如何實(shí)現(xiàn)分拆上市 099
第7章  內(nèi)生式資本運(yùn)作：在變革中實(shí)現(xiàn)崛起 101
7.1　融資：籌集花不完的錢 102
7.1.1　兩大融資模式：債權(quán)融資 股權(quán)融資 102
7.1.2　根據(jù)生命周期設(shè)計(jì)融資方案 103
7.1.3　為投資者設(shè)計(jì)退出機(jī)制 105
7.1.4　關(guān)于融資的四個(gè)關(guān)鍵要素 106
7.1.5　跟著Oculus學(xué)習(xí)高效融資的技巧 108
7.2　員工持股計(jì)劃：員工推動(dòng)資本運(yùn)作 110
7.2.1　員工持股的三種模式 110
7.2.2　搭建員工持股平臺(tái)的注意要點(diǎn) 111
7.2.3　華為：堅(jiān)持讓員工持股 112
7.3　業(yè)務(wù)重組：對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行再創(chuàng)新 113
7.3.1　進(jìn)行業(yè)務(wù)重組要滿足的條件 113
7.3.2　業(yè)務(wù)重組的四個(gè)核心事項(xiàng) 114
7.3.3　四大原則助力公司做好業(yè)務(wù)重組 115
7.3.4　愛立信為什么要重組業(yè)務(wù) 116
第8章  外延式資本運(yùn)作：以擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展 117
8.1　投資：“錢生錢”的學(xué)問 118
8.1.1　股權(quán)投資的五大要點(diǎn)  118
8.1.2　遵守債權(quán)投資的三大原則 119
8.1.3　選擇優(yōu)質(zhì)投資項(xiàng)目 120
8.1.4　注意控制投資成本 123
8.1.5　對(duì)投資活動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制 125
8.2　兼并收購：資源整合助力財(cái)富夢(mèng) 127
8.2.1　并購：實(shí)現(xiàn)公司快速擴(kuò)張 127
8.2.2　并購的三大方式 129
8.2.3　并購的基本流程 130
8.2.4　惡意并購與反并購 131
8.2.5　輝瑞的并購歷史是“買買買”的歷史 134
8.3　持股聯(lián)盟：優(yōu)質(zhì)資本強(qiáng)強(qiáng)合作 135
8.3.1　如何理解持股聯(lián)盟 136
8.3.2　公司之間為什么要結(jié)成持股聯(lián)盟 137
8.3.3　豐田×馬自達(dá)：交叉持股，建立聯(lián)盟 137
下篇  IPO與市值增長實(shí)操法則
第9章  IPO前的估值：為上市定價(jià)提供依據(jù) 140
9.1　基礎(chǔ)概述：你真的了解估值嗎 141
9.1.1　公司估值并不是越高越好 141
9.1.2　影響估值的要素 142
9.2　估值的三個(gè)層次 143
9.2.1　第一層次：公司基本面 143
9.2.2　第二層次：公司生命周期 144
9.2.3　第三層次：產(chǎn)業(yè)周期 145
9.3　盤點(diǎn)常用估值方法 146
9.3.1　現(xiàn)金流貼現(xiàn)法 146
9.3.2　可比公司法 147
9.3.3　可比交易法 148
第10章  上市方案設(shè)計(jì)：資本也要適當(dāng)“包裝” 150
10.1　準(zhǔn)備工作：機(jī)構(gòu)安排與制度設(shè)計(jì) 151
10.1.1　上市所需三大中介機(jī)構(gòu) 151
10.1.2　上市前股權(quán)激勵(lì)，完善激勵(lì)制度 153
10.1.3　建立收購與反收購制度 156
10.1.4　建章立制，為公司運(yùn)營提供規(guī)范 157
10.2　選擇合適的上市模式 158
10.2.1　境內(nèi)上市 158
10.2.2　間接境外上市 160
10.2.3　直接境外上市 162
10.2.4　上海證券交易所上市案例 164
10.2.5　納斯達(dá)克證券交易所上市案例 165
10.3　關(guān)于上市的核心事項(xiàng) 166
10.3.1　梳理上市流程 166
10.3.2　不要碰到IPO紅線 171
10.4　上市公司的五大管理規(guī)則 173
10.4.1　董事會(huì)議事規(guī)則 173
10.4.2　股東會(huì)議事規(guī)則 175
10.4.3　監(jiān)事會(huì)議事規(guī)則 177
10.4.4　內(nèi)部控制管理規(guī)則 179
10.4.5　獨(dú)立董事設(shè)置規(guī)則 180
10.5　上市公司治理，規(guī)避上市風(fēng)險(xiǎn) 182
10.5.1　風(fēng)險(xiǎn)警示 182
10.5.2　停牌與復(fù)牌 183
10.5.3　終止上市和重新上市 184
第11章  市值管理：有市值才能引爆市場 186
11.1　市值影響行業(yè)地位 187
11.1.1　市值雙公式與三理論 187
11.1.2　二八法則：行業(yè)第一的利潤更豐厚 189
11.1.3　蘋果公司：“占領(lǐng)”手機(jī)行業(yè)大部分利潤 190
11.2　市值管理八大構(gòu)成因素 191
11.2.1　因素1：上市地點(diǎn)M 192
11.2.2　因素2：所處行業(yè)S 193
11.2.3　因素3：經(jīng)營業(yè)績OP 193
11.2.4　因素4：品牌溢價(jià)RP 194
11.2.5　因素5：投資者關(guān)系IR 195
11.2.6　因素6：資本結(jié)構(gòu)CS 195
11.2.7　因素7：公司治理CG 196
11.2.8　因素8：公司重組CR 197
11.3　管理好市值才能有高回報(bào) 197
11.3.1　股價(jià)理論：供需決定股價(jià) 197
11.3.2　精準(zhǔn)判斷宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì) 198
11.3.3　高市值帶來更大投資規(guī)模 199
11.3.4　海螺水泥如何成為市值管理贏家 200
第12章  做大市值：升級(jí)為高市值上市公司 202
12.1　如何衡量市值是否實(shí)現(xiàn) 203
12.1.1　市盈率 203
12.1.2　流通股東規(guī)模 204
12.1.3　股東架構(gòu)變化 204
12.1.4　股票在市場上的表現(xiàn) 205
12.2　讓公司擁有高市值的新招數(shù) 206
12.2.1　完善戰(zhàn)略體系：以市值為導(dǎo)向的目標(biāo) 206
12.2.2　完善業(yè)務(wù)體系：圍繞核心業(yè)務(wù)促進(jìn)增長 208
12.2.3　完善資本體系：公司需要強(qiáng)大的資本平臺(tái) 210
12.2.4　完善信息披露體系：明確披露內(nèi)容 212
12.3　管理優(yōu)化：最大化實(shí)現(xiàn)市值提升 214
12.3.1　建立垂直型、平臺(tái)型組織 214
12.3.2　賦予員工成立事業(yè)部或子公司的資格 215
12.3.3　重視文化及服務(wù)功能 216
12.3.4　設(shè)計(jì)完善的股權(quán)激勵(lì)方案 217