OKR戰(zhàn)略：流程管理+績(jī)效提升+組織賦能

第1章  OKR認(rèn)知：聚焦戰(zhàn)略落地的新工具
1.1　OKR為什么會(huì)迅猛發(fā)展起來(lái) 002
1.1.1　傳統(tǒng)績(jī)效管理逐漸失效 002
1.1.2　員工追求自由，向往寬松的工作環(huán)境 003
1.1.3　協(xié)同模式受到廣泛歡迎 004
1.1.4　可以進(jìn)一步提升管理能力 005
1.2　OKR是推動(dòng)戰(zhàn)略落地的“利器” 006
1.2.1　OKR指明目標(biāo)，引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展 007
1.2.2　OKR激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的積極性 008
1.2.3　OKR讓整個(gè)組織走向公開化、透明化 009
1.3　企業(yè)如何部署OKR 010
1.3.1　區(qū)分承諾型OKR和挑戰(zhàn)型OKR 011
1.3.2　3種OKR部署模式 012
1.3.3　管理案例：OKR與KPI的區(qū)別 013
第2章  OKR規(guī)劃：明確各角色對(duì)OKR的價(jià)值
2.1　適合引進(jìn)OKR的3類企業(yè) 018
2.1.1　初創(chuàng)企業(yè)：借OKR實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展 018
2.1.2　現(xiàn)代化高科技企業(yè)：借OKR實(shí)現(xiàn)高效合作 019
2.1.3　創(chuàng)新型企業(yè)：借OKR改善組織架構(gòu) 019
2.2　引進(jìn)OKR的兩種模式 021
2.2.1　從企業(yè)到個(gè)人的縱向模式 021
2.2.2　從部門向外輻射的橫向模式 024
2.3　HR是推動(dòng)OKR實(shí)施的引領(lǐng)者 026
2.3.1　OKR時(shí)代，HR的4種新角色 026
2.3.2　HR與OKR是最佳組合 028
2.3.3　OKR助力HR開展管理工作 029
2.3.4　HR如何推動(dòng)OKR實(shí)施 030
2.4　全員共創(chuàng)：企業(yè)上下共創(chuàng)OKR 030
2.4.1　分析問題：MECE分析法 031
2.4.2　改變思考習(xí)慣：以終為始 032
2.4.3　善用工具：平衡計(jì)分卡 033
2.4.4　管理案例：KPI與OKR深度融合 034
第3章  OKR準(zhǔn)備：為成功實(shí)施OKR奠定基礎(chǔ)
3.1　制訂完善的OKR實(shí)施計(jì)劃 038
3.1.1　管理者要成為OKR的領(lǐng)頭人 038
3.1.2　在組織內(nèi)部達(dá)成共識(shí) 038
3.1.3　增強(qiáng)員工的目標(biāo)意識(shí) 039
3.1.4　選擇實(shí)施OKR的范圍 040
3.1.5　為OKR實(shí)施選擇合適的負(fù)責(zé)人 041
3.1.6　創(chuàng)新企業(yè)文化是當(dāng)務(wù)之急 042
3.2　鼓舞人心的目標(biāo)如何制定 043
3.2.1　明確目標(biāo)的來(lái)源 043
3.2.2　找到能促進(jìn)員工成長(zhǎng)的目標(biāo) 044
3.2.3　合格的目標(biāo)有哪些特點(diǎn) 046
3.2.4　關(guān)注設(shè)定目標(biāo)的三大細(xì)節(jié) 049
3.3　可量化的KR如何制定 051
3.3.1　挖掘關(guān)鍵點(diǎn)，精簡(jiǎn)關(guān)鍵成果 051
3.3.2　切勿以任務(wù)為核心制定關(guān)鍵成果 052
3.3.3　“三化”原則：量化、細(xì)化、流程化 053
3.3.4　把所有可能性考慮在內(nèi) 053
3.3.5　明確關(guān)鍵成果的數(shù)量區(qū)間 054
3.3.6　如何避開設(shè)定關(guān)鍵成果的陷阱 056
3.4　精準(zhǔn)評(píng)估OKR 057
3.4.1　設(shè)定一個(gè)合適的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 058
3.4.2　評(píng)估結(jié)果與績(jī)效不能混為一談 058
3.4.3　實(shí)踐案例：減少人力評(píng)估，管理工具加持價(jià)值 060
第4章  OKR實(shí)施：OKR方案推動(dòng)協(xié)同效率提升
4.1　決策層與執(zhí)行層在OKR實(shí)施中的角色 064
4.1.1　決策層在OKR實(shí)施中的角色 064
4.1.2　執(zhí)行層在OKR實(shí)施中的角色 065
4.2　推動(dòng)OKR實(shí)施的時(shí)間因素 067
4.2.1　實(shí)施周期：與企業(yè)高度匹配 067
4.2.2　時(shí)間框架：準(zhǔn)備、公示、執(zhí)行、復(fù)盤 070
4.2.3　截止日期：在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成OKR 071
4.3　OKR如何才能成功實(shí)施 072
4.3.1　對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，形成OKR共識(shí) 072
4.3.2　上級(jí)與下級(jí)互通互聯(lián)，打破隔閡 074
4.3.3　公開OKR實(shí)施過程，將信息共享 075
4.4　巧妙利用OKR工具 077
4.4.1　電子看板 077
4.4.2　大數(shù)據(jù)系統(tǒng) 079
4.4.3　協(xié)作平臺(tái) 080
4.4.4　真果OKR是如何為OKR保駕護(hù)航的 082
4.4.5　管理案例：開放授權(quán)，拒絕專制 088
 
第5章  OKR落地：加強(qiáng)OKR管理是永恒主題
5.1　以強(qiáng)管理保證OKR落地 094
5.1.1　做好OKR管理的重要性 094
5.1.2　“八步法”：OKR管理的技巧 095
5.1.3　OKR管理加速企業(yè)進(jìn)步與發(fā)展 097
5.1.4　制定OKR指標(biāo)，衡量工作效果 098
5.2　實(shí)現(xiàn)OKR落地的常用方法 098
5.2.1　保證職能分工明確、清晰 098
5.2.2　及時(shí)收集并分析OKR數(shù)據(jù) 100
5.2.3　安排同級(jí)部門一起完成考核 102
5.2.4　處理好OKR和績(jī)效薪酬的關(guān)系 103
5.2.5　選擇合適的OKR工具，助力OKR落地 104
5.2.6　真果OKR：助力項(xiàng)目管理協(xié)同可控 105
5.3　重視OKR反饋與改進(jìn) 106
5.3.1　面談 公示：OKR必須透明 106
5.3.2　如何處理員工的投訴 108
5.3.3　管理案例：OKR統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)的目標(biāo) 111
第6章  OKR追蹤：嚴(yán)格控制OKR實(shí)施過程
6.1　高效追蹤OKR的各類會(huì)議 114
6.1.1　周例會(huì)：了解進(jìn)度 指導(dǎo)工作 114
6.1.2　中期評(píng)估會(huì)：匯總信息 修正錯(cuò)誤 118
6.1.3　末期評(píng)估會(huì)：OKR情況分析 高效復(fù)盤 119
6.2　追蹤工具：PDCA循環(huán) 120
6.2.1　計(jì)劃：保證目標(biāo)始終一致 121
6.2.2　執(zhí)行：設(shè)計(jì)具體追蹤方法、方案 121
6.2.3　檢查：糾偏，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題 121
6.2.4　行動(dòng)：改進(jìn)和優(yōu)化OKR 122
6.3　OKR不與績(jī)效掛鉤，如何激勵(lì)員工 122
6.3.1　將OKR與績(jī)效分離很重要 123
6.3.2　激勵(lì)特性：OKR自帶的“DNA” 123
6.3.3　為員工設(shè)置單獨(dú)獎(jiǎng)項(xiàng)，鼓勵(lì)上進(jìn)者 124
6.3.4　適合長(zhǎng)期激勵(lì)的股權(quán)分配方案 126
6.4　如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)績(jī)效管理 127
6.4.1　持續(xù)績(jī)效管理與傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估有什么不同  128
6.4.2　OKR賦能企業(yè)，推動(dòng)績(jī)效管理升級(jí) 129
6.4.3　企業(yè)如何向持續(xù)績(jī)效管理過渡 130
6.4.4　管理案例：OKR給予員工強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力 131
第7章  OKR復(fù)盤：別讓OKR成為一次性工作
7.1　思考：OKR為什么會(huì)沒有效果 136
7.1.1　只描述實(shí)現(xiàn)OKR的動(dòng)作 136
7.1.2　通過OKR展示可以做的目標(biāo) 136
7.1.3　實(shí)施到中途就放棄 137
7.1.4　制訂階段缺乏員工參與 137
7.2　復(fù)盤的基本步驟 138
7.2.1　回顧：將最初目標(biāo)梳理清楚 138
7.2.2　對(duì)比：最終結(jié)果與最初目標(biāo)是否有差距 139
7.2.3　分析：為什么最終結(jié)果與最初目標(biāo)有差距 139
7.2.4　復(fù)盤：積累成功經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化OKR方案 140
7.3　如何做一次高質(zhì)量復(fù)盤 142
7.3.1　復(fù)盤不是一次性工作，不能中斷 142
7.3.2　將流程盡量簡(jiǎn)化，讓復(fù)盤更高效 143
7.3.3　直擊痛點(diǎn)，保證復(fù)盤的深度 144
7.4　不同企業(yè)面臨的OKR挑戰(zhàn) 145
7.4.1　初創(chuàng)企業(yè)：面對(duì)多重壓力 145
7.4.2　傳統(tǒng)大企業(yè)：進(jìn)行多重改變 146
7.4.3　管理案例：轉(zhuǎn)變理念是應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的基礎(chǔ) 148
第8章  產(chǎn)品部門OKR：通過OKR做產(chǎn)品規(guī)劃
8.1　根據(jù)用戶路徑分解OKR 152
8.1.1　確定產(chǎn)品提升指標(biāo) 152
8.1.2　拆解用戶路徑 152
8.2　總結(jié)漏損原因，設(shè)計(jì)產(chǎn)品規(guī)劃方案 153
8.2.1　用戶決策分析 153
8.2.2　用戶路徑分析 154
8.2.3　排列改進(jìn)優(yōu)先級(jí)，確定解決方案 155
8.3　OKR對(duì)產(chǎn)品部門有哪些影響 156
8.3.1　提升員工的培訓(xùn)效果 156
8.3.2　優(yōu)化產(chǎn)品部門的崗位分配 158
8.4　各成員OKR設(shè)計(jì) 159
8.4.1　產(chǎn)品經(jīng)理OKR 159
8.4.2　用戶研究人員OKR 161
8.4.3　產(chǎn)品開發(fā)人員OKR 162
第9章  設(shè)計(jì)部門OKR：由設(shè)計(jì)師掌握話語(yǔ)權(quán)
9.1　設(shè)計(jì)師存在的局限 166
9.1.1　設(shè)計(jì)師不清楚主方向，目標(biāo)短視 166
9.1.2　設(shè)計(jì)師缺乏整體意識(shí)，只解決當(dāng)下問題 167
9.1.3　設(shè)計(jì)師主觀能動(dòng)性不強(qiáng)，創(chuàng)新思維受限 168
9.2　如何在設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)推進(jìn)OKR 169
9.2.1　結(jié)合企業(yè)的目標(biāo)，確定設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo) 169
9.2.2　數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)下的設(shè)計(jì)洞察力和創(chuàng)新力 170
9.2.3　梳理設(shè)計(jì)流程，提升團(tuán)隊(duì)效率 171
9.2.4　將目標(biāo)分解成可以執(zhí)行的設(shè)計(jì)任務(wù) 171
9.3　各成員OKR設(shè)計(jì) 172
9.3.1　設(shè)計(jì)主管OKR 172
9.3.2　首席架構(gòu)師OKR 173
9.3.3　軟件工程師OKR 174
第10章  市場(chǎng)部門OKR：營(yíng)銷與銷售不脫節(jié)
10.1　OKR對(duì)于市場(chǎng)部門的價(jià)值 178
10.1.1　聚焦共同目標(biāo)，更了解業(yè)務(wù) 178
10.1.2　定性衡量，科學(xué)計(jì)算產(chǎn)出 178
10.1.3　探索新機(jī)遇，適應(yīng)復(fù)雜的營(yíng)銷環(huán)境 179
10.1.4　提升協(xié)作效率，形成內(nèi)驅(qū)型創(chuàng)新文化 180
10.1.5　客觀體現(xiàn)部門價(jià)值，獲得老板的支持 180
10.2　市場(chǎng)部門OKR操作指南 181
10.2.1　設(shè)定目標(biāo)，明確營(yíng)銷方向 181
10.2.2　拆解營(yíng)銷目標(biāo)，制定關(guān)鍵成果 182
10.2.3　統(tǒng)計(jì)目標(biāo)進(jìn)展，調(diào)整任務(wù)優(yōu)先級(jí) 183
10.2.4　目標(biāo)自評(píng)，評(píng)估成果完成度 184
10.3　各成員OKR設(shè)計(jì) 185
10.3.1　市場(chǎng)總監(jiān)OKR 185
10.3.2　公關(guān)人員OKR 186
10.3.3　營(yíng)銷人員OKR 187
10.3.4　用戶推廣專員OKR 187
第11章  銷售部門OKR：高效達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)
11.1　銷售部門用KPI好還是OKR好 190
11.1.1　OKR檢視員工的日常工作 190
11.1.2　KPI考核員工的工作結(jié)果 190
11.2　如何用OKR提升業(yè)績(jī) 191
11.2.1　制訂關(guān)鍵成果，量化團(tuán)隊(duì)/個(gè)人目標(biāo) 191
11.2.2　追蹤關(guān)鍵成果執(zhí)行，把控業(yè)績(jī)進(jìn)展 192
11.2.3　根據(jù)目標(biāo)自評(píng)結(jié)果調(diào)整后續(xù)目標(biāo) 193
11.3　各成員OKR設(shè)計(jì) 193
11.3.1　銷售總監(jiān)OKR 193
11.3.2　銷售經(jīng)理OKR 194
11.3.3　銷售代表OKR 195
第12章  客服部門OKR：以客戶滿意為核心
12.1　OKR提升客服響應(yīng)效率 198
12.1.1　不要忽視客戶支持率的價(jià)值 198
12.1.2　指導(dǎo)員工高效執(zhí)行目標(biāo) 198
12.1.3　梳理客服的工作內(nèi)容，及時(shí)查看進(jìn)度 199
12.1.4　總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)，激勵(lì)員工主動(dòng)工作 199
12.2　各成員OKR設(shè)計(jì) 200
12.2.1　客服部門負(fù)責(zé)人OKR 200
12.2.2　客服經(jīng)理OKR 201
12.2.3　客服專員OKR 201
第13章  經(jīng)典案例：不同企業(yè)如何實(shí)施OKR
13.1　FunPlus：游戲的特質(zhì)與OKR天然契合 204
13.1.1　OKR是如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)聚焦的 204
13.1.2　變革游戲開發(fā)，打破合作壁壘 206
13.2　Facebook：通過OKR優(yōu)化管理效果 208
13.2.1　以影響團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的OKR為重點(diǎn) 208
13.2.2　制定相對(duì)靈活、寬松的OKR制度 208
13.2.3　OKR如何為Facebook賦能 209
13.3　美團(tuán)：OKR賦能共創(chuàng)，實(shí)現(xiàn)效率提升 210
13.3.1　建立大局觀，從整體看待問題 210
13.3.2　找到共創(chuàng)的突破點(diǎn)，提升效率 211
13.3.3　瞄準(zhǔn)最重要的目標(biāo)，賦予團(tuán)隊(duì)活力 213
13.4　Flipkart：印度版“阿里巴巴”如何實(shí)施OKR 214
13.4.1　重新梳理業(yè)務(wù)線，保證各部門步調(diào)一致 214
13.4.2　讓員工知道自己應(yīng)該做什么 215
13.4.3　及時(shí)了解OKR的實(shí)施效果 216
13.4.4　抓住所有能復(fù)盤的機(jī)會(huì) 217
13.5　知乎：以O(shè)KR管理企業(yè)目標(biāo) 219
13.5.1　知乎實(shí)施OKR的三大內(nèi)容 219
13.5.2　知乎成功實(shí)施OKR的兩大要點(diǎn) 220
13.6　YouTube：使用OKR實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo) 221
13.6.1　YouTube實(shí)施OKR的3個(gè)步驟 221
13.6.2　延伸目標(biāo)讓YouTube實(shí)現(xiàn)超越 223
13.6.3　目標(biāo)深化，重視用戶體驗(yàn) 224
附　錄　OKR量化評(píng)分表 225