跨部門(mén)溝通與協(xié)作：機(jī)制策略·模型工具·案例分析

第1章 管理溝通的內(nèi)涵與應(yīng)用 1
1.1 管理溝通的概念、要素與流程 2
1.1.1 管理溝通的概念與內(nèi)涵 2
1.1.2 管理溝通的7 個(gè)核心要素 5
1.1.3 管理溝通的流程與原則 7
1.1.4 管理溝通中存在的問(wèn)題 10
1.1.5 高效能溝通的5 大步驟 12
1.2 管理溝通的類(lèi)型與適用場(chǎng)景 15
1.2.1 根據(jù)溝通組織系統(tǒng)分類(lèi) 15
1.2.2 根據(jù)溝通信息流向分類(lèi) 17
1.2.3 根據(jù)溝通信息反饋分類(lèi) 19
1.2.4 根據(jù)管理溝通方式分類(lèi) 21
1.2.5 根據(jù)溝通信息化手段分類(lèi) 22
1.3 管理溝通理論模型及其應(yīng)用 24
1.3.1 喬哈里視窗模型 24
1.3.2 金字塔溝通原理 26
1.3.3 SCQA 溝通模型 28
1.3.4 PREP 溝通法則 31
1.3.5 Grow 溝通模型 34
第2章 跨部門(mén)溝通機(jī)制建設(shè) 37
2.1 跨部門(mén)溝通的障礙類(lèi)型及障礙因素 38
2.1.1 溝通壁壘的主要類(lèi)型 38
2.1.2 溝通障礙的消極影響 41
2.1.3 跨部門(mén)溝通的障礙因素 43
2.2 機(jī)制構(gòu)建：實(shí)現(xiàn)高效能跨部門(mén)溝通 46
2.2.1 整合目標(biāo)：明確崗位職責(zé) 46
2.2.2 平臺(tái)機(jī)制：暢通溝通渠道 48
2.2.3 部門(mén)機(jī)制：強(qiáng)化部門(mén)協(xié)作 50
2.2.4 反饋機(jī)制：提升溝通效能 53
2.3 HR 部門(mén)如何建立跨部門(mén)協(xié)調(diào)機(jī)制 54
2.3.1 HR 在跨部門(mén)協(xié)作中的作用 54
2.3.2 HR 跨部門(mén)協(xié)調(diào)的基本原則 57
2.3.3 HR 開(kāi)展跨部門(mén)協(xié)調(diào)會(huì)的流程 59
2.3.4 營(yíng)造融洽的跨部門(mén)協(xié)作氛圍 61
第3章 跨部門(mén)溝通的關(guān)鍵策略 63
3.1 組織層面：構(gòu)建無(wú)障礙溝通的基石 64
3.1.1 組織變革：構(gòu)建扁平化組織 64
3.1.2 橫向溝通：消除信息不對(duì)稱(chēng) 67
3.1.3 部門(mén)輪崗：換位思考增進(jìn)理解 69
3.1.4 文化塑造：營(yíng)造包容的溝通氛圍 70
3.1.5 Facebook 的跨部門(mén)溝通文化 71
3.2 部門(mén)層面：跨部門(mén)溝通落地的關(guān)鍵 72
3.2.1 明確共同的利益目標(biāo) 72
3.2.2 做好事前溝通的準(zhǔn)備 75
3.2.3 建立信任的合作關(guān)系 76
3.2.4 創(chuàng)建跨部門(mén)工作小組 78
3.3 個(gè)人層面：高效跨部門(mén)溝通的實(shí)戰(zhàn)技巧 80
3.3.1 積極聆聽(tīng)：3F 傾聽(tīng)法的應(yīng)用 80
3.3.2 正向溝通：肯定對(duì)方的動(dòng)機(jī) 83
3.3.3 高效表達(dá)：邏輯框架要清晰 85
3.3.4 跨部門(mén)高效溝通的6 個(gè)原則 87
第4章 跨部門(mén)會(huì)議管理 91
4.1 會(huì)議管理的類(lèi)型、原則與實(shí)戰(zhàn)流程 92
4.1.1 企業(yè)會(huì)議的主要類(lèi)型 92
4.1.2 會(huì)議管理的5 個(gè)原則 96
4.1.3 會(huì)議管理的成本控制 99
4.1.4 低效會(huì)議的原因診斷 102
4.1.5 高效會(huì)議的實(shí)戰(zhàn)流程 104
4.2 核心要點(diǎn)：跨部門(mén)高效會(huì)議的方法 107
4.2.1 要點(diǎn)1：明確議題與議程 107
4.2.2 要點(diǎn)2：做好時(shí)間分配 108
4.2.3 要點(diǎn)3：內(nèi)容呈現(xiàn)可視化 110
4.2.4 要點(diǎn)4：提出明確的主張 112
4.2.5 要點(diǎn)5：有效推進(jìn)會(huì)議 114
4.2.6 要點(diǎn)6：回顧會(huì)議目標(biāo) 117
第5章 跨部門(mén)沖突管理 119
5.1 跨部門(mén)沖突的原因及管理策略 120
5.1.1 正確認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)部沖突 120
5.1.2 導(dǎo)致跨部門(mén)沖突的原因 122
5.1.3 建設(shè)性沖突的管理策略 124
5.1.4 破壞性沖突的管理策略 127
5.1.5 跨部門(mén)沖突管理的5 個(gè)步驟 129
5.1.6 領(lǐng)導(dǎo)者如何提升沖突管理能力？ 131
5.2 跨部門(mén)沖突管理模型與工具 133
5.2.1 杜布林沖突系統(tǒng)分析模型 133
5.2.2 RIDE 說(shuō)服模型 135
5.2.3 TKI 沖突管理模型 138
5.2.4 ARIA 沖突解決模型 140
5.3 企業(yè)生產(chǎn)與銷(xiāo)售部門(mén)的沖突及解決 142
5.3.1 生產(chǎn)部與銷(xiāo)售部的沖突現(xiàn)狀 142
5.3.2 兩個(gè)部門(mén)存在沖突的原因 144
5.3.3 兩個(gè)部門(mén)沖突處理的措施 144
第6章 跨部門(mén)協(xié)作技巧 147
6.1 跨部門(mén)協(xié)作團(tuán)隊(duì)與文化建設(shè) 148
6.1.1 跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的組織框架 148
6.1.2 基于IMOI 模型的跨界團(tuán)隊(duì) 150
6.1.3 跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的實(shí)戰(zhàn)策略 153
6.1.4 構(gòu)建基于信任的團(tuán)隊(duì)協(xié)作文化 154
6.2 跨部門(mén)協(xié)作流程管理與優(yōu)化 157
6.2.1 跨部門(mén)協(xié)作流程優(yōu)化的原則 157
6.2.2 以客戶(hù)為中心的全流程意識(shí) 159
6.2.3 數(shù)字化賦能跨部門(mén)流程再造 163
6.2.4 華為：端到端業(yè)務(wù)流程系統(tǒng) 165
6.3 跨部門(mén)項(xiàng)目協(xié)作的實(shí)戰(zhàn)技巧 168
6.3.1 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，建立明確的目標(biāo) 168
6.3.2 確定項(xiàng)目范圍，制訂可行性計(jì)劃 170
6.3.3 建立責(zé)任共識(shí)，過(guò)程管控與監(jiān)督 171
6.3.4 項(xiàng)目經(jīng)理跨部門(mén)協(xié)作的3 個(gè)步驟 174
第7章 跨部門(mén)溝通與協(xié)作案例分析 177
7.1 跨部門(mén)溝通案例分析 178
7.1.1 案例1：工作不在對(duì)方的優(yōu)先級(jí)前列 178
7.1.2 案例2：遏制本位主義的滋生 181
7.1.3 案例3：關(guān)系溝通與雙贏(yíng)溝通 185
7.2 項(xiàng)目管理中的沖突管理 186
7.2.1 案例1：項(xiàng)目與職能的沖突管理 186
7.2.2 案例2：基于默契的執(zhí)行最優(yōu)化 188
7.2.3 案例3：項(xiàng)目經(jīng)理需要充分授權(quán) 189
7.2.4 案例4：有效實(shí)施績(jī)效考核激勵(lì) 190
7.3 項(xiàng)目經(jīng)理如何搞定跨部門(mén)協(xié)作？ 192
7.3.1 案例1：相互推諉與達(dá)成共識(shí) 192
7.3.2 案例2：跨部門(mén)協(xié)作中的授權(quán)機(jī)制 195
7.3.3 案例3：跨部門(mén)協(xié)作與項(xiàng)目管控 197
參考文獻(xiàn) 199