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內(nèi)容簡(jiǎn)介

　　如何評(píng)估、引入與考核供應(yīng)商？如何建立、維護(hù)與發(fā)展供應(yīng)商的關(guān)系？如何進(jìn)行采購的財(cái)務(wù)預(yù)算與運(yùn)營規(guī)劃？如何利用供采博弈力之下的品類管理進(jìn)行綜合成本優(yōu)化？如何搭建供應(yīng)商績效管理體系并將可持續(xù)性議題貫穿始終？這些都是困擾采購從業(yè)人員的實(shí)際問題。想學(xué)習(xí)采購與供應(yīng)管理，應(yīng)該從哪些知識(shí)入手？對(duì)于采購業(yè)務(wù)一線從業(yè)者和管理人員而言，本書可以幫助他們按照戰(zhàn)略采購周期的順序靈活掌握與運(yùn)用相關(guān)工具或方法。本書以采購與供應(yīng)管理的五大核心工具為切入點(diǎn)，圍繞這些工具詳細(xì)地介紹相關(guān)的知識(shí)與技能，從戰(zhàn)略、運(yùn)營與操作三個(gè)層面深入淺出地闡述了采購與供應(yīng)的前沿理論知識(shí)與工作實(shí)踐方法。

作者簡(jiǎn)介

　　曲沛力Peter Qu英國皇家采購與供應(yīng)學(xué)會(huì)（CIPS）中國區(qū)專家級(jí)講師工作背景：1.1991-1996年，GE（中國）公司歷任技術(shù)工程師和華北區(qū)影像設(shè)備售后服務(wù)主管。2.1996-2001年，馬可尼Marconi（中國）醫(yī)療系統(tǒng)公司任中國區(qū)供應(yīng)鏈經(jīng)理。3.2001-2004年，飛利浦Philips（中國）醫(yī)療系統(tǒng)公司任大中國區(qū)供應(yīng)鏈系統(tǒng)經(jīng)理。4.2004-2007年，中化集團(tuán)Sinochem（HK）有限公司任供應(yīng)鏈本部總經(jīng)理。5.2007年至今，欣和Shinho企業(yè)集團(tuán)公司（美資）任供應(yīng)鏈總監(jiān)，兼全資子公司Tranda物流公司總經(jīng)理。授課與咨詢背景：1.于GE公司工作期間獲得LDP高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力管理認(rèn)證、6西格瑪黑帶認(rèn)證。2.于Philips公司工作期間獲得歐盟MEDIC項(xiàng)目過程管理認(rèn)證。3.2002年至今，認(rèn)證項(xiàng)目落地后最早擔(dān)任英國皇家物流協(xié)會(huì)（CILT）、英國皇家采購供應(yīng)協(xié)會(huì)（CIPS）等級(jí)資質(zhì)認(rèn)證授課的專家級(jí)講師。常年與多家咨詢公司合作定期開展年度的認(rèn)證課程、公開課和企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的授課活動(dòng)。4.著有《采購與供應(yīng)管理：有效執(zhí)行五步法》，為國內(nèi)人士所撰寫的僅此一本CIPS官方指定推薦參考書。特色課程：CIPS體系四、五、六級(jí)相關(guān)文憑認(rèn)證課程，采購與供應(yīng)管理有效執(zhí)行5步法，供應(yīng)市場(chǎng)分析與尋源，采購履約與供應(yīng)商關(guān)系管理，采購品類管理與綜合成本優(yōu)化，提升采購與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，現(xiàn)代倉儲(chǔ)作業(yè)實(shí)務(wù)與分撥中心建設(shè)，供應(yīng)鏈過程的一體化，采購項(xiàng)目過程管理與實(shí)戰(zhàn)工具等。曾服務(wù)的部分客戶：中國移動(dòng)、中石油、中國交建、中車集團(tuán)、中國銀行、建設(shè)銀行、中國郵政儲(chǔ)蓄銀行、中廣核集團(tuán)、神華集團(tuán)、南方電網(wǎng)、商飛、中國國際航空公司、東方航空公司、華為、小米、億緯鋰能、中聯(lián)重科、泰德制藥、特變電工、遠(yuǎn)東電纜、杰瑞石油、高博醫(yī)療、立白集團(tuán)、恒潔衛(wèi)浴、宜家家居、西門子醫(yī)療、日立（中國）、DHL、雀巢（中國）、寶潔日化洗滌BU、百勝餐飲、百麥（中國）、捷豹路虎、廣汽三菱、博世汽車配件、Air Liquide、加特可、達(dá)涅利、富士康、海力士海太半導(dǎo)體、米思米等。

圖書目錄

再版前言
序
前言
第1 章成功基石：供應(yīng)源搜尋與供應(yīng)市場(chǎng)分析
1.1　評(píng)價(jià)你的供應(yīng)商
１.１.１　如何更精準(zhǔn)地表述
１.１.２　采購的“前” “后” 過程
１.１.３　供應(yīng)基礎(chǔ)與供應(yīng)商評(píng)估
1.2　在組織中突出尋源職能
１.２.１　提升采購職能在組織中的戰(zhàn)略地位
１.２.２　采購與其他職能的“制衡”
１.２.３　集權(quán)還是分權(quán)
１.２.４　尋源職能的獨(dú)立
１.２.５　跨職能采購團(tuán)隊(duì)
1.3　供應(yīng)鏈管理的“左手邊”供應(yīng)資源與供應(yīng)市場(chǎng)分析
１.３.１　供應(yīng)鏈“左手邊” 要突出供應(yīng)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)中的稀缺資源管控
１.３.２　供應(yīng)源搜尋的宏觀框架
１.３.３　科學(xué)定量地進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)分析與研究
１.３.４　三大類不同行業(yè)領(lǐng)域的供應(yīng)市場(chǎng)
１.３.５　從另一個(gè)角度說明供應(yīng)市場(chǎng)分析的必要性
1.4　核心工具：八維度供應(yīng)商評(píng)估法
１.４.１　供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況評(píng)估
１.４.２　供應(yīng)商生產(chǎn)能力評(píng)估
１.４.３　供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)備評(píng)估
１.４.４　供應(yīng)商人力資源與組織結(jié)構(gòu)評(píng)估
１.４.５　供應(yīng)商質(zhì)量體系評(píng)估
１.４.６　供應(yīng)商產(chǎn)品表現(xiàn)評(píng)估
１.４.７　供應(yīng)商環(huán)境保護(hù)、可持續(xù)性和職業(yè)道德評(píng)估
１.４.８　供應(yīng)商信息技術(shù)評(píng)估
1.5　供應(yīng)商評(píng)估的其他知識(shí)點(diǎn)和實(shí)用技能
１.５.１?。保?“Ｃ” 和“ＦＡＣＥ２ＦＡＣＥ”
１.５.２　有效建立潛在一級(jí)供應(yīng)源梯隊(duì)的尋源漏斗模型
１.５.３　讓供應(yīng)商更早地參與進(jìn)來
１.５.４　如何制定一份更具有實(shí)戰(zhàn)意義的供應(yīng)商評(píng)估表
1.6　案例與思考
第2 章知己知彼：供應(yīng)商是如何看待客戶的
2.1　與供應(yīng)商建立關(guān)系
２.１.１　管理復(fù)雜的供采關(guān)系
２.１.２　和你的通訊錄一樣———復(fù)雜的關(guān)系也需要組合與分類
2.2　充滿風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系必須進(jìn)行評(píng)估
２.２.１　供采風(fēng)險(xiǎn)要素
２.２.２　量化風(fēng)險(xiǎn)的概率與影響
２.２.３　易學(xué)易用的風(fēng)險(xiǎn)分析工具
2.3　核心工具：如何分析供應(yīng)商對(duì)客戶的“偏好”
２.３.１　供應(yīng)商對(duì)客戶的感受是什么
２.３.２　利用好供應(yīng)商對(duì)客戶的“偏好”
2.4　供應(yīng)市場(chǎng)：復(fù)雜而多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境
２.４.１　既要管理“關(guān)系” 也要管理“環(huán)境”
２.４.２　利用ＳＴＥＥＰＬＥ更全面地分析外部環(huán)境
２.４.３　用好ＳＷＯＴ分析工具
2.5　案例與思考
第3 章盈利之基：采購財(cái)務(wù)預(yù)算
3.1　快速上手制訂一份采購前期計(jì)劃
３.１.１　永恒的第一主題———自制還是外購決策
３.１.２　需求分析：采購周期的真正起點(diǎn)
３.１.３　完美的采購計(jì)劃層次
3.2　預(yù)算管理是采購職能的必修課
３.２.１　什么是采購預(yù)算
３.２.２　如何編制采購預(yù)算
3.3　核心工具：帕累托法則在采購預(yù)算中的應(yīng)用
３.３.１　理解帕累托法則
３.３.２　采購預(yù)算的分解
３.３.３　采購物料的重中之重
3.4　案例與思考
第4 章運(yùn)籌帷幄：供應(yīng)與采購的博弈
4.1　核心工具：供應(yīng)與采購定位模型
４.１.１　理解卡拉杰克矩陣
４.１.２　簡(jiǎn)潔而不簡(jiǎn)單的四大類別
４.１.３　四大類物料的分類與聚焦
4.2　采購定位與供應(yīng)動(dòng)力測(cè)評(píng)相結(jié)合
４.２.１　理解采購定位模型的缺陷
４.２.２　各個(gè)擊破采購管理的難點(diǎn)
4.3　深度技能：采購戰(zhàn)略與運(yùn)營框架的構(gòu)建
４.３.１　采購四大永恒戰(zhàn)略議題從何而來
４.３.２　從四大戰(zhàn)略議題分解出１６套采購策略
４.３.３　更好地融入組織戰(zhàn)略
4.4　三層級(jí)分解完成采購戰(zhàn)略落地
４.４.１　形成精準(zhǔn)的采購運(yùn)營計(jì)劃與行動(dòng)方案
４.４.２　供應(yīng)采購博弈力矩陣應(yīng)用實(shí)例
4.5　卡拉杰克矩陣的精準(zhǔn)定量定位
４.５.１　由卡拉杰克四大象限的定性定位過渡到精準(zhǔn)的定量定位
４.５.２　分類分級(jí)設(shè)定是采購品類管理的第一課
4.6　采購品類管理：方法論與實(shí)施項(xiàng)目過程
４.６.１　喬納森?歐布萊恩的采購品類管理基礎(chǔ)
４.６.２　利用綜合優(yōu)化機(jī)會(huì)排序的五大過程打好開展品類項(xiàng)目的基礎(chǔ)
４.６.３　喬納森?歐布萊恩５ｉ采購品類項(xiàng)目管理模型
4.7　案例與思考
４.７.１　偉達(dá)集團(tuán)采購物資定位的困境
４.７.２　盛華公司七大采購品類的綜合成本優(yōu)化機(jī)會(huì)
第5 章決勝千里：供應(yīng)商績效考核與激勵(lì)
5.1　采購與供應(yīng)績效管理
５.１.１　從組織績效的四個(gè)層面理解績效管理的重要性
５.１.２　績效管理為企業(yè)增加價(jià)值
５.１.３　作為重要績效的一部分如何確定成本與定價(jià)
５.１.４　優(yōu)良的庫存管理績效在商業(yè)運(yùn)營中具有黃金般的價(jià)值
5.2　根據(jù)組織的特點(diǎn)對(duì)績效測(cè)量進(jìn)行分類
５.２.１　如何協(xié)助組織與職能對(duì)內(nèi)外部審計(jì)進(jìn)行管理
５.２.２　職能部門績效測(cè)量與個(gè)人評(píng)估的內(nèi)在關(guān)系
５.２.３　供應(yīng)商績效：采購與供應(yīng)績效的重頭戲
5.3　關(guān)鍵績效指標(biāo)不能流于形式或束之高閣
５.３.１　如何設(shè)定價(jià)格與成本績效指標(biāo)
５.３.２　質(zhì)量績效指標(biāo)的兩方面
５.３.３　與時(shí)間相關(guān)的績效指標(biāo)設(shè)定
５.３.４　如何設(shè)定效率指標(biāo)
５.３.５　交付過程中的物流績效指標(biāo)
５.３.６　借鑒財(cái)務(wù)的專業(yè)“標(biāo)準(zhǔn)成本法”
5.4　供應(yīng)商績效考核與等級(jí)評(píng)定
５.４.１　平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略地圖在供應(yīng)商績效考核中的應(yīng)用
５.４.２　核心工具：供應(yīng)商績效考核結(jié)果的應(yīng)用
５.４.３　供應(yīng)商進(jìn)行等級(jí)評(píng)定的“雙維度法”
５.４.４　供采雙向聯(lián)合績效考核與采購手冊(cè)的應(yīng)用
5.