變革：如何將不確定性轉(zhuǎn)化為機遇

定　價：￥59.90

作　者：	（美）柯蒂斯·貝特曼，瑪琪·普萊謝特，安迪·辛德里奇，克里斯蒂·菲利普斯
出版社：	中國青年出版社
叢編項：
標(biāo)　簽：	暫缺

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ISBN：	9787515373324	出版時間：	2024-07-01	包裝：	平裝-膠訂
開本：	32開	頁數(shù)：		字?jǐn)?shù)：

內(nèi)容簡介

　　盡管每個變革是獨特的，但變革有可預(yù)測的模式。了解這種模式，你就能將不確定性轉(zhuǎn)化為機遇。本書以一個商業(yè)寓言開始，邀請領(lǐng)導(dǎo)者反思自己的變革之旅，并發(fā)現(xiàn)他們的團隊是如何陷入一系列可預(yù)測的模式和反應(yīng)的。變革是不可避免的。當(dāng)意外的或不想要的變革給個人和企業(yè)帶來顛覆性影響時，人們很自然地會想：“是誰搖晃了船？”不幸的是，這是一個錯誤的問題。在本書中，擁有幾十年豐富經(jīng)驗的富蘭克林柯維公司變革專家揭示了成功的領(lǐng)導(dǎo)者如何帶領(lǐng)團隊經(jīng)歷變革，并將變革轉(zhuǎn)化為機遇。富蘭克林柯維公司是幫助組織改變員工行為進(jìn)而實現(xiàn)結(jié)果的世界領(lǐng)導(dǎo)者。他們建立了一個變革模型，有助于將變革的不確定性轉(zhuǎn)化為實現(xiàn)更好結(jié)果、個人成長甚至創(chuàng)新的機遇。你將在本書中找到：如何讓團隊參與變革過程的具體案例和詳細(xì)步驟；變革模型如何使變革具有可操作性和可預(yù)測性；如何將變革帶來的破壞Z小化；大多數(shù)變革計劃失敗的原因，以及如何做出調(diào)整。無論你面臨的變革有多大，范圍有多大，通過遵循書中的變革模型，你可以帶領(lǐng)團隊在變革中取得成功。

作者簡介

　　柯蒂斯·貝特曼是富蘭克林柯維公司全球直屬辦公室副總裁，在培訓(xùn)行業(yè)擁有超過25年的工作經(jīng)驗，是國際公認(rèn)的演講者、內(nèi)容開發(fā)者、變革顧問、商業(yè)領(lǐng)袖和教練。他對幫助處于變革中的組織的熱情使他創(chuàng)造了一系列變革性的、行業(yè)領(lǐng)先的解決方案，包括“變革要素”“變革中的領(lǐng)導(dǎo)者”“管理千禧一代”以及“變革實踐者”?，旂?middot;普萊謝特是一位經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)力教練，擔(dān)任富蘭克林柯維公司的顧問已有15年之久。她是“高效能人士的七個習(xí)慣”®的主題專家，并在富蘭克林柯維公司的顧問教練團隊中任職，負(fù)責(zé)確保該公司世界級顧問的質(zhì)量。安迪·辛德里奇是富蘭克林柯維公司的高級顧問，他的個人使命宣言是幫助團隊和個人取得成功。安迪在開發(fā)富蘭克林柯維“高效執(zhí)行4原則”®解決方案方面發(fā)揮了關(guān)鍵作用。該解決方案幫助世界各地的客戶取得了突破性成果?？死锼沟?middot;菲利普斯是富蘭克林柯維公司的學(xué)習(xí)、發(fā)展和包容總監(jiān)。她還擔(dān)任過發(fā)展顧問、項目開發(fā)人員和人才教練。

圖書目錄

序言
前言
第一章　誰搖晃了船（一則關(guān)于變革的寓言故事）
一位領(lǐng)導(dǎo)者的困境……
第一集這條河的“常態(tài)”
第二集墜入瀑布
第三集懸崖另一邊
第四集天空是極限
第二章概述
五種應(yīng)對變革的常見反應(yīng)
深入探討五種應(yīng)對變革的常見反應(yīng)
變革模型
時間和結(jié)果
四大區(qū)域
領(lǐng)導(dǎo)者如何提高變革的投資回報率
變革中船長的職責(zé)
變革中的感受和思維模式
第三章　變革與人的感受
變化過程中的人腦
變化是一種先天的和習(xí)得的反應(yīng)
領(lǐng)導(dǎo)者建立關(guān)鍵聯(lián)結(jié)有助于提高變革的成功概率
變化會產(chǎn)生摩擦
變革的節(jié)律
變革意味著你并不始終是船長
從理解變革轉(zhuǎn)向采取領(lǐng)導(dǎo)力思維模式
第四章　領(lǐng)導(dǎo)變革的思維模式
幫助員工從混亂和不確定性走向秩序和可預(yù)測性
贏得一場變革游戲
建立變革的共同語言
為談?wù)撟兏锾峁┌踩臻g
傳達(dá)變革愿景
鼓勵他人積極參與
深入了解變革模型
第五章　維持現(xiàn)狀區(qū)
為變革做準(zhǔn)備
維持現(xiàn)狀區(qū)中的變革反應(yīng)
注意前方道路
探察，詢問，行動
透過變革的雙鏡頭進(jìn)行觀察
針對不同層面的變革愿景進(jìn)行交流
提升與變革相關(guān)的能力
確定變革所需的技能、知識和工具
從維持現(xiàn)狀區(qū)到破壞區(qū)
第六章　破壞區(qū)
明確變革相關(guān)信息
破壞區(qū)中的變革反應(yīng)
要量身定制而不要簡單地傳遞消息
變革故事要從頭開始看
為什么變革感覺像密室逃脫游戲
由獨白轉(zhuǎn)向?qū)υ拸亩岣呙鞔_性
在情緒激烈及高風(fēng)險的情境下到達(dá)決策點
跨越?jīng)Q策點
第七章　決策點
獲得對變革持久的參與意識和責(zé)任感
決策點處的變革反應(yīng)
詢問“現(xiàn)在該怎么辦？”
并非所有人都能同時到達(dá)決策點
團隊成員可以通過決策點相互影響
從決策點到接納區(qū)
第八章　接納區(qū)
持續(xù)鼓勵團隊成員堅持到底
從“問題”轉(zhuǎn)向“需要克服的障礙”
接納區(qū)中的變革反應(yīng)
變革過程中的“接納”
臨機制變和變革故事
為嘗試新事物提供安全環(huán)境
以有限的資源尋求勝利
幫助止步不前的團隊成員重新投入
從接納區(qū)到創(chuàng)新區(qū)
第九章　創(chuàng)新區(qū)
變革以及創(chuàng)新的本質(zhì)
創(chuàng)新區(qū)中的變革反應(yīng)
肖娜·史密斯和四食集團
分享變革的故事
接續(xù)并利用已取得的變革動力和杠桿效力
要鼓勵而不要扼殺好奇心
創(chuàng)新之路上的慶祝
從創(chuàng)新區(qū)到新的“河道的常態(tài)”
結(jié)論
致謝
作者簡介