精益改善學習手冊

前言
第1篇 精益思維及推進策略篇 1
第1章　工業(yè)發(fā)展與近代制造業(yè)面臨
的挑戰(zhàn)2
1.1　全球工業(yè)發(fā)展演變史 2
1.2　泰勒與科學管理原理 4
1.3　福特汽車與大批量生產管理 5
1.4　豐田汽車與精益生產管理 7
1.5　數(shù)字化管理與信息系統(tǒng)認識 8
1.6　智能制造與智慧工廠認識 9
1.7　國內近幾年制造業(yè)發(fā)展的特點
及挑戰(zhàn) 11
1.8　多品種小批量對制造業(yè)造成的困擾
與挑戰(zhàn) 13
1.9　生產制造常見的管理痛點 14
1.10　從制造水平看中國企業(yè)的改善
空間16
思考題 16
第2章　管理的本質及精益思維認知17
2.1　理解什么是管理 17
2.2　卓越管理的實踐路徑 18
2.3　企業(yè)管理的目標及科學管理原理 19
2.4　有效提高管理效率的兩種手段 20
2.5　企業(yè)精益改善的兩個滿足點 20
2.6　豐田公司的成長與精益生產
的形成 21
2.7　豐田公司的生產制造特點 .22
2.8　如何正確理解精益生產 .24
2.9　如何避免不正確的精益做法 .25
2.10　精益生產的評價原則 .26
2.11　傳統(tǒng)工廠與精益工廠的區(qū)別 .28
2.12　精益工廠的主要指標性挑戰(zhàn) .29
2.13　知識提升有助于精益改善效果
的實現(xiàn) .30
2.14　精益征程：路有多長 .31
2.15　精益改善實施的過程 .32
思考題 33
第3章　企業(yè)精益管理水平成熟度評估34
3.1　制造企業(yè)的八大浪費認識史 .34
3.1.1　制造過多或過早的浪費 .34
3.1.2　庫存的浪費 .35
3.1.3　等待的浪費 .37
3.1.4　搬運的浪費 .37
3.1.5　動作的浪費 .38
3.1.6　過度加工的浪費 .38
3.1.7　不良品的浪費  39
3.1.8　員工創(chuàng)造力的浪費 .39
3.2　精益價值流圖分析 .40
3.3　精益制造水平成熟度評估 .42
3.3.1　定性評價 .42
3.3.2　定量評價 .42
3.4　運營管理水平成熟度評估 .47
3.5　智能制造能力成熟度評估 .48
思考題 49
第4章　常見精益改善推進策略50
4.1　基于工時及效率管理的精益改善 .50
4.2　基于現(xiàn)場5S及目視化的精益改善.52
4.3　基于生產模式升級的精益改善 .53
4.4　基于精益?zhèn)}儲管理及優(yōu)化的精益
改善 .53
4.5　基于精益質量管理系統(tǒng)的精益
改善 .54
4.6　基于全員自主提案的精益改善 .55
4.7　基于小組課題型QCC推進的精益
改善 .56
4.8　基于人才教育訓練驅動的精益
改善 .57
4.9　基于價值流分析的精益改善 .58
4.10　基于管理過程中重點問題解決的
精益改善 .60
4.11　基于新工廠規(guī)劃階段的精益改善 .60
4.12　基于VA/VE（材料降本）的精益
改善 .61
4.13　基于創(chuàng)新型生產技術升級的精益
改善 .62
4.14　基于節(jié)能減排的精益改善 .62
4.15　基于財務數(shù)據(jù)監(jiān)控與主動推進的
精益改善　 .63
4.16　基于年度經(jīng)營計劃規(guī)劃及推進的
精益改善 .64
思考題 64
第5章　從傳統(tǒng)領導力到精益領導力的
轉化65
5.1　精益領導范式的背景　 .65
5.2　精益領導力的重要性　 .65
5.3　傳統(tǒng)領導和精益領導的12個
范式 .66
5.4　從關注短期結果到關注長期目的 .67
5.5　從產出（推動）導向到市場（拉動）
導向 .68
5.6　從局部優(yōu)化到整體優(yōu)化 .68
5.7　從標準限制創(chuàng)造力到標準促進持續(xù)
改善 .69
5.8　從掩蓋問題到暴露問題 .70
5.9　從不能停產到停線解決問題 .70
5.10　從員工是負債到員工是資產 .71
5.11　從領導是老板到領導是老師 .72
5.12　從看報告到親自到現(xiàn)場查看 .72
5.13　從責任人是誰到多問幾個為什么 .73
5.14　從快計劃慢行動到慢計劃快行動 .74
5.15　從專家解決問題到全員解決問題 .74
思考題 75
第6章　精益組織規(guī)劃及推進技巧76
6.1　精益改善是誰的工作 .76
6.2　組織中不同位階的角色分工 .77
6.3　不同企業(yè)的精益組織形態(tài) .78
6.4　專職精益推進職能設立的必要性 .80
6.5　專職精益推進職能的設定過程 .81
6.6　專職精益推進職能的架構歸屬
優(yōu)劣 .82
6.7　專職精益推進職能的職能規(guī)劃 .85
6.8　優(yōu)秀精益工程師的角色扮演 .87
6.9　優(yōu)秀精益工程師的能力要求 .88
6.10　精益改善方案制訂技巧 .89
6.11　精益改善團隊的組成技巧 .91
6.12　精益改善方案的項目管理
技巧 .91
6.13　如何有效借助外部專家賦能 .93
思考題 94
第7章　常見精益推進誤區(qū)規(guī)避95
7.1　知識理解層面 .95
7.2　推進策略層面 .96
7.3　人員能力層面 .96
7.4　利益分配層面 .97
思考題 98
第2篇 生產制造精益改善篇  99
第8章　價值流圖析與制造浪費識別100
8.1　對精益的理解 .100
8.2　精益五個原則詳解 .101
8.2.1　價值 .101
8.2.2　價值流 .101
8.2.3　流動 .102
8.2.4　需求拉動 .103
8.2.5　追求完美 .104
8.3　價值流圖析的認識 .104
8.4　價值流圖析的意義 .106
8.5　價值流的繪制過程 .107
8.5.1　價值流圖基本結構 .107
8.5.2　價值流圖例說明 .107
8.5.3　數(shù)據(jù)框資料 .109
8.5.4　繪圖前準備 .110
8.5.5　繪制步驟 .111
8.5.6　多工序流并行作業(yè)價值流
圖例 .116
8.6　浪費識別和改善方向確定 .119
8.7　價值流浪費改善的分工 .120
思考題 120
第9章　有效消除浪費的各種精益方法121
9.1　從生產方式改善的精益方法 .121
9.1.1　流動生產 .121
9.1.2　單件流 .122
9.1.3　后拉系統(tǒng) .122
9.1.4　平準化生產 .123
9.1.5　混流生產 .124
9.2　從流程配置改善的精益方法 .125
9.2.1　U形配置 .125
9.2.2　瓶頸改善 .126
9.2.3　群組技巧 .127
9.3　從操作優(yōu)化改善的精益方法 .128
9.3.1　看板 .128
9.3.2　多單元操作 .128
9.3.3　多能工 .129
9.3.4　標準化 .130
9.3.5　少人化 .131
9.3.6　相互支援 .132
9.4　從品質管理改善的精益方法 .132
9.4.1　線上自檢 .132
9.4.2　自動檢查 .133
9.4.3　防呆裝置 .133
9.4.4　線上停線 .134
9.4.5　全面品管 .135
9.4.6　全員設備保養(yǎng) .135
9.5　從目視管理改善的精益方法 .136
9.5.1　5S活動 136
9.5.2　信號燈 .136
9.6　從倉儲運輸改善的精益方法 .137
9.6.1　滿載安排 .137
9.6.2　混合運送 .137
9.6.3　小批量多頻次交貨 .138
9.6.4　標準容器 .138
思考題 139
第10章　拉式計劃與制造周期縮短改善140
10.1　推式生產與拉式生產 .140
10.2　拉式生產計劃體系圖 .143
10.3　拉式計劃體系各職能分工 .146
10.3.1　產銷管理體系的建立 .146
10.3.2　銷售預測與安全庫存
管理 .146
10.3.3　產銷管理的基礎數(shù)據(jù)維護
管理 .147
10.3.4　大計劃（月計劃）與負荷
管理 .147
10.3.5　中計劃（周計劃）及物料需求
管理 .148
10.3.6　總裝小計劃（三天滾動計劃）
與管制作業(yè)強化 .148
10.3.7　鈑金/噴涂生產計劃的實施
及改善 .148
10.3.8　供應商整理與管理重點
強化 .149
10.3.9　原材料收發(fā)作業(yè)強化與庫存
管理改善 .149
10.3.10　生產率統(tǒng)計與異常工時
改善 .149
10.3.11　產銷績效評價及持續(xù)改善
推進 .150
10.3.12　產銷相關之ERP配套系統(tǒng)
運用與整合協(xié)助 .150
10.4　拉式計劃各流程點作業(yè)規(guī)劃 .150
10.4.1　訂單評審 .150
10.4.2　月度計劃制訂 .151
10.4.3　負荷分析 .152
10.4.4　產銷協(xié)調會 .153
10.4.5　物料需求計劃 .153
10.4.6　裝配計劃制訂 .154
10.4.7　備發(fā)料作業(yè) .156
10.4.8　生產執(zhí)行與報工 .156
10.5　產品設計周期縮短的重點策略 .156
10.5.1　項目的時間管理 .156
10.5.2　項目進度計劃 .157
10.5.3　項目進度控制  159
10.5.4　項目質量管理 .159
10.6　物料采購周期縮短的重點策略 .160
10.7　生產制造周期縮短的重點策略 .161
10.8　產品安裝周期縮短的重點策略 .162
10.8.1　精益施工體系 .162
10.8.2　安裝計劃及進度控制 .163
10.8.3　預裝  165
10.8.4　物料管理 .166
10.8.5　作業(yè)效率改善 .166
10.9　拉式計劃體系的績效管理 .167
思考題 168
第11章　精益工廠布局與生產線規(guī)劃169
11.1　工廠布局合理性評估方式 .169
11.1.1　工廠布局評估維度 .169
11.1.2　工廠布局評估工具 .170
11.2　工廠規(guī)劃的目標 .172
11.3　工廠規(guī)劃的全過程 .173
11.3.1　工廠規(guī)劃的五個階段 .173
11.3.2　工廠規(guī)劃的簡化流程 .176
11.4　精益工廠規(guī)劃的原則 .176
11.5　智能工廠規(guī)劃要點 .178
11.5.1　智能工廠發(fā)展 .178
11.5.2　智能工廠三大關鍵構成 .179
11.5.3　智能工廠規(guī)劃遵循的三個
原則 .179
11.5.4　改善機會識別 .180
11.6　車間布置常見的幾種形態(tài) .185
11.7　生產線規(guī)劃的意義 .186
11.8　生產線規(guī)劃的全過程 .187
11.8.1　節(jié)拍時間  187
11.8.2　PQ分析 .187
11.8.3　線體規(guī)劃方向 .189
11.8.4　產品族分析 .190
11.8.5　線體選擇 .190
11.8.6　利用標準工時規(guī)劃工位 .191
11.8.7　平面布局方案 .192
11.8.8　工位規(guī)劃 .192
11.8.9　輔助規(guī)劃 .193
11.8.10　形成最終方案 .194
11.9　精益生產線規(guī)劃的原則 .194
11.10　智能生產線規(guī)劃的重點 .195
思考題 196
第12章　生產率分析與異常工時改善197
12.1　生產率的意義 .197
12.2　標準工時的制定 .197
12.2.1　標準工時的五大要素 .198
12.2.2　標準工時的構成 .198
12.2.3　時間評比 .199
12.2.4　寬放時間 .202
12.3　單人手工作業(yè)標準工時及產能
計算方法 .205
12.4　設備類作業(yè)標準工時及產能
計算方法 .207
12.5　流水線作業(yè)標準工時及產能
計算方法 .207
12.6　設備型效率的計算 .209
12.7　設備型效率的損失 .210
12.8　設備型效率報表的設計 .212
12.9　人工型效率的計算 .213
12.10　人工型效率的損失 .214
12.11　人工型效率的報表設計 .215
12.12　異常工時管理機制 .216
12.12.1　異常工時管理 .216
12.12.2　異常工時匯總管制表 .216
12.13　效率與異常工時持續(xù)檢討
改進 .221
思考題 224
第13章　現(xiàn)場6S與目視化管理改善225
13.1　6S的起源及必要性 225
13.1.1　6S的起源 225
13.1.2　推行6S的實際益處 .225
13.2　6S的做法詳解 226
13.2.1　整理 .226
13.2.2　整頓 .227
13.2.3　清掃 .228
13.2.4　清潔 .229
13.2.5　素養(yǎng) .230
13.2.6　安全 .231
13.2.7　6S口訣與關聯(lián)圖 232
13.3　6S的推進方法 233
13.3.1　推進過程 .233
13.3.2　活動開展 .234
13.3.3　注意事項 .236
13.4　目視化的要點 .236
13.4.1　目視化的意義 .236
13.4.2　目視化實施的原則 .237
13.4.3　目視化的三層境界 .237
13.5　6S及目視化標準建立　 239
13.5.1　標準的類型 .239
13.5.2　標準的部署 .240
13.5.3　標準的要點 .240
思考題 241
第14章　設備作業(yè)型工序的精益改善242
14.1　設備型生產的特點 .242
14.2　TPM設備維保改善 242
14.2.1　TPM的含義 242
14.2.2　TPM八大支柱 243
14.2.3　TPM活動方針與目標 244
14.2.4　全生命周期任務展開及
分工 .244
14.2.5　自主保全 .245
14.2.6　專業(yè)保全 .248
14.3　設備快速維修改善　 .250
14.3.1　快速維修反應—— 安燈
系統(tǒng) .250
14.3.2　多級報警機制 .252
14.4　設備快速換模改善 .252
14.4.1　換模時間的定義和構成 .252
14.4.2　換模主要步驟 .253
14.4.3　快速換模的原則 .254
14.4.4　改善流程 .256
14.5　人機作業(yè)分析改善 .261
14.5.1　人機作業(yè)分析的目的 .261
14.5.2　人機作業(yè)分析的記號 .262
14.5.3　人機改善的著眼點 .262
14.5.4　人機改善案例 .263
14.6　設備連線作業(yè)改善 .264
14.6.1　設備連線作業(yè)的意義 .264
14.6.2　設備連線作業(yè)改善方法 .265
14.7　設備模具管理改善 .266
14.7.1　模具管理 .266
14.7.2　模具保養(yǎng) .267
思考題 268
第15章　人員作業(yè)工序及流水線精益
改善.269
15.1　流水線生產的特點 .269
15.2　動作分析與工作站改善 .269
15.2.1　動作分析的目的 .269
15.2.2　動作要素分析 .270
15.2.3　動素詳解 .271
15.2.4　動作經(jīng)濟原則 .280
15.2.5　工作站改善 .284
15.3　生產線平衡改善 .284
15.3.1　生產線平衡的意義 .284
15.3.2　生產線平衡率的計算 .285
15.3.3　影響生產線平衡的因素
及對策 .286
15.3.4　生產線平衡改善 .289
15.4　快速換線改善 .291
15.4.1　快速換線的意義 .291
15.4.2　換線情況掌握 .292
15.4.3　換線改善推動 .295
15.5　LCIA改善 .297
15.5.1　LCIA的分類 .297
15.5.2　LCIA的改善流程 .299
15.6　柔性細胞線生產方式改善 .299
15.6.1　大批量生產方式與單元生產
方式的區(qū)別 .299
15.6.2　細胞線的常用布線形態(tài)
及硬件 .300
15.6.3　細胞線的設計 .302
思考題 306
第16章　倉儲管理與精益物流配送改善307
16.1　精益物流概述 .307
16.2　精益物流配送的意義 .307
16.2.1　物料配送相關問題 .307
16.2.2　配送頻率與缺貨風險 .308
16.2.3　JIT的目標 .309
16.3　傳統(tǒng)物流配送與精益物流配送的
區(qū)別 .309
16.3.1　傳統(tǒng)物流配送的特點 .309
16.3.2　精益物流配送的特點 .310
16.4　現(xiàn)代倉儲管理的重點 .310
16.5　外部精益物流配送的改善重點 .311
16.5.1　循環(huán)取貨 .311
16.5.2　供應物流 .312
16.5.3　交付物流 .313
16.6　內部精益物流配送的改善重點 .314
16.6.1　超市規(guī)劃 .314
16.6.2　物料拉動方式改善 .316
16.6.3　水蜘蛛、車輛、路徑規(guī)劃 .318
思考題 319
第3篇 組織運營精益改善  321
第17章　企業(yè)運營管理的意義及范圍322
17.1　運營管理的意義 .322
17.1.1　運營管理的范疇 .322
17.1.2　運營管理與經(jīng)營管理的
區(qū)別 .323
17.1.3　運營管理的意義 .323
17.2　運營管理面臨的挑戰(zhàn) .324
17.3　運營管理追求的方向 .324
17.4　運營管理規(guī)劃與改善邏輯 .325
思考題 327
第18章　年度經(jīng)營策略及計劃管理328
18.1　年度經(jīng)營計劃的意義 .328
18.2　年度經(jīng)營計劃的框架 .329
18.3　年度經(jīng)營環(huán)境分析 .329
18.3.1　宏觀環(huán)境分析 .330
18.3.2　行業(yè)競爭環(huán)境分析 .331
18.3.3　內外部利益相關者分析 .332
18.3.4　外部機會與威脅識別 .332
18.3.5　價值鏈分析 .332
18.3.6　預算與財務狀況分析 .333
18.3.7　公司級KPI分析 .334
18.3.8　其他需要考慮的方面 .334
18.3.9　公司內部的優(yōu)勢和劣勢 .334
18.4　年度競爭策略規(guī)劃 .335
18.4.1　SWOT分析 .335
18.4.2　競爭策略規(guī)劃 .336
18.4.3　職能策略規(guī)劃 .336
18.5　年度經(jīng)營策略及目標 .337
18.5.1　年度發(fā)展戰(zhàn)略及商業(yè)模式
優(yōu)化 .337
18.5.2　年度戰(zhàn)略地圖輸入識別 .338
18.5.3　年度經(jīng)營策略分解表 .338
18.5.4　平衡計分卡與年度經(jīng)營
目標分解 .338
18.6　年度業(yè)務計劃與經(jīng)營預算 .340
18.7　年度經(jīng)營計劃實施平臺構建 .341
18.7.1　流程的變革 .341
18.7.2　組織架構與職能調整 .342
18.7.3　配套的薪酬與激勵制度 .343
18.8　年度經(jīng)營計劃實施管理 .343
思考題 343
第19章　企業(yè)精益運營自評344
19.1　企業(yè)運營職能自評的意義 .344
19.1.1　什么是運營自評 .344
19.1.2　運營自評的意義 .344
19.2　企業(yè)經(jīng)營機能的運營自評 .345
19.3　市場銷售機能的運營自評 .347
19.4　研發(fā)機能的運營自評 .348
19.5　生技機能的運營自評 .349
19.6　計劃物控機能的運營自評 .349
19.7　采購供應機能的運營自評 .350
19.8　品質管理機能的運營自評 .351
19.9　生產制造機能的運營自評 .351
19.10　設備管理機能的運營自評 .352
19.11　倉儲物料機能的運營自評 .353
19.12　人資行政機能的運營自評 .354
19.13　信息化管理機能的運營自評 .354
19.14　財務管理機能的運營自評 .355
思考題 356
第20章　部門及崗位職能分工規(guī)劃357
20.1　組織架構規(guī)劃　 .357
20.1.1　組織形態(tài)的發(fā)展 .357
20.1.2　組織架構優(yōu)化的時機 .359
20.1.3　組織架構規(guī)劃的重點
指向 .359
20.2　部門職能規(guī)劃　 .363
20.2.1　部門基本任務（目的）
的設定 .363
20.2.2　三級職責展開表  364
20.2.3　部門職責擬訂的方法 .365
20.3　崗位職責規(guī)劃　 .367
20.3.1　部門職能分工到崗位 .367
20.3.2　崗位職責卡的規(guī)劃重點 .370
20.3.3　崗位職責卡的管理輸出 .372
思考題 372
第21章　組織流程再造與作業(yè)標準化373
21.1　各職能關鍵流程的盤點 .373
21.1.1　關鍵職能標準化及分類 .373
21.1.2　關鍵職能標準書的確立 .373
21.1.3　關鍵職能任務標準化的
形式 .375
21.2　管理作業(yè)流程圖的繪制要點 .377
21.2.1　管理作業(yè)流程圖的繪制—— 
流程符號 .377
21.2.2　管理作業(yè)流程圖的繪制
要領 .378
21.2.3　管理作業(yè)流程圖的繪制
原則 .379
21.3　管理作業(yè)流程的優(yōu)化要點 .379
21.4　管理標準書的制定編寫技巧 .380
21.5　管理標準書的教導應用 .381
21.5.1　管理標準書的教導 .381
21.5.2　作業(yè)標準及流程執(zhí)行的
查核 .382
思考題 382
第22章　企業(yè)會議規(guī)劃與運行優(yōu)化383
22.1　企業(yè)會議管理現(xiàn)存的問題 .383
22.2　企業(yè)各級各部常開的會議 .383
22.3　會議管理的過程規(guī)劃 .384
22.3.1　會議匯總整合 .384
22.3.2　會議管理制度 .385
22.4　高效會議的提升要點 .386
思考題 387
第23章　部門目標管理及績效改善
機制 .388
23.1　各部門管理項目的選定方法 .388
23.1.1　基于部門職能的管理
項目 .388
23.1.2　基于企業(yè)發(fā)展目標的
管理項目 .388
23.2　各部門管理要項選定 .391
23.3　管理要項的定義 .392
23.4　管理要項的數(shù)據(jù)統(tǒng)計 .393
23.5　管理要項基準設定 .394
23.6　管理要項定期性檢討機制 .395
23.7　通過管理要項選定運營改善的
課題 .397
23.7.1　尋找異常指標 .397
23.7.2　改善方式選擇 .397
23.7.3　深度改善與監(jiān)管 .398
思考題 400
第24章　非生產部門的精益改善重點401
24.1　市場銷售的精益改善重點 .401
24.1.1　銷售管理的幾個概念 .401
24.1.2　精益營銷重點 .401
24.2　研發(fā)和技術的精益改善重點 .403
24.2.1　精益研發(fā)改善重點 .404
24.2.2　技術工程精益改善重點 .405
24.3　計劃物控的精益改善重點 .407
24.3.1　訂單預測準確率提升 .407
24.3.2　產能負荷分析評估 .407
24.3.3　以JIT為目標的后拉計劃 .408
24.3.4　以JIT為目標的供料日程
安排 .409
24.3.5　準交率提升改善 .409
24.3.6　交付周期縮短改善 .410
24.3.7　庫存降低改善 .411
24.4　采購供應的精益改善重點 .414
24.4.1　供應商評估及認證 .414
24.4.2　供應商策略整合及優(yōu)化 .415
24.4.3　供應商質量管理改進 .415
24.4.4　供應商準交率提升改善 .416
24.4.5　供應商采購周期縮短 .416
24.4.6　供應商管理提升輔導 .416
24.4.7　供應商物料配送優(yōu)化 .416
24.5　品質管理的精益改善重點 .417
24.5.1　品質體系優(yōu)化 .417
24.5.2　數(shù)據(jù)統(tǒng)計優(yōu)化 .418
24.5.3　檢驗標準優(yōu)化 .418
24.5.4　品質改善專案 .419
24.6　人資行政的精益改善重點 .420
24.6.1　招聘達成率提升 .420
24.6.2　間接人員優(yōu)化 .421
24.6.3　員工技能提升 .421
24.6.4　績效管理優(yōu)化 .421
24.7　信息化管理的精益改善重點 .421
24.7.1　流程規(guī)范化 .421
24.7.2　業(yè)務數(shù)據(jù)化、打破信息
孤島 .421
24.7.3　數(shù)據(jù)業(yè)務化、創(chuàng)新商業(yè)
模式 .422
24.8　財務管理的精益改善重點 .422
24.8.1　預算管理改善 .422
24.8.2　資金管理改善 .423
24.8.3　決策分析指引 .423
24.8.4　財務日常職能優(yōu)化 .425
思考題 425
第25章　責任中心及績效管理426
25.1　績效管理的意義 .426
25.2　不同組織責任中心的區(qū)別 .426
25.2.1　責任中心的由來與分類 .426
25.2.2　不同組織責任中心的
設定 .427
25.3　企業(yè)獨立核算的過程 .429
25.4　部門級績效管理的方法 .430
25.4.1　部門績效考核的方法 .430
25.4.2　部門績效激勵方法 .431
25.5　個人績效管理的方法 .431
25.5.1　績效考核的流程 .431
25.5.2　分數(shù)評定 .434
25.5.3　績效工資計算 .435
25.6　績效管理中的誤區(qū)規(guī)避 .435
思考題 436
第26章　企業(yè)大學建設437
26.1　企業(yè)大學建設的意義 .437
26.2　內部各崗位學習課程的規(guī)劃 .438
26.3　課程訓練方式的規(guī)劃 .439
26.4　內部培訓講師的培育 .440
26.5　內部培訓環(huán)境的搭建 .442
26.6　企業(yè)大學的運營管理 .444
26.7　精益人才能力的定期盤點 .446
思考題 446