翹班和偷懶：職場中的抵抗

SLANTY馬桶的馬桶圈保持著8至13度的傾斜。這一角度意味著坐在馬桶上要不了多久就會變得不舒服；傾斜角度達(dá)到13度時，坐在馬桶上超過5至7分鐘就會覺得痛苦。設(shè)計(jì)傾斜的馬桶座是為了減少人們花在廁所里的時間。推出這款馬桶的公司堅(jiān)持強(qiáng)調(diào)其對健康的好處，稱坐在馬桶上的時間越短越衛(wèi)生，這樣還能降低患痔瘡的風(fēng)險(xiǎn)。情況可能的確如此，但這樣的馬桶圈對因健康狀況而需要較長如廁時間的人來說并不友好。SLANTY馬桶的另一種推薦用途是提高職場效率。該公司稱“一個人花在工作空間（原文如此）洗手間內(nèi)的時間平均比其所需的時間多25%”，雇主能夠通過安裝很快就讓人感覺不適的馬桶來提高生產(chǎn)率。這里的馬桶可能看起來像是一個有爭議的例外，但它代表了為控制員工無所不用其極的管理方法。它用生動、難堪的細(xì)節(jié)向我們展示了職場內(nèi)的核心趨勢：用管理來確保員工忙碌的時間越多越好。這樣的管理有時通過日程安排來實(shí)現(xiàn)，有時通過向那些晚上加班的員工提供免費(fèi)的披薩和啤酒來實(shí)現(xiàn)。完全用暴力確保員工工作的方法已不常見，取而代之的是軟手段，隱蔽性更高的強(qiáng)迫，就像悄悄抬高角度的馬桶圈，它提醒你上班時的時間不是你自己的：這些時間是公司的，他們會盡其所能保住其中的每一秒。

但如果你拒絕接受這些會怎樣？如果你在確保沒人發(fā)現(xiàn)的情況下停下手中的工作會發(fā)生什么？這樣的提議聽上去就像是最不可思議的夢想成真，或是頭腦發(fā)熱時做的夢，但69歲的西班牙公務(wù)員，喬安奎·加西亞（Joaquin Garcia），就做到了這一點(diǎn)。除了繼續(xù)領(lǐng)工資外，被西班牙報(bào)紙稱為“神隱公務(wù)員”（El Funcionario Fantasma）的加西亞翹了6年的班。他最終被罰沒收1年的工資，還是稅后價。這也不是筆壞買賣。

雖然我們大部分人只能夢想這樣難得的事發(fā)生在我們身上，但我們中的許多人確實(shí)在想方設(shè)法拿回屬于我們的時間、自主性或想法，這些行動或發(fā)生在職場中，或在職場之外，有時在兩種情形下都存在。我們不妨從最常見的反抗形式說起：職場中的個人反抗。在我之前的一份工作中，我的一位同事總是會在辦公室里走出一條盡可能長的路線，在不同辦公桌之間來回穿梭，專門與其他同事不期而遇，鼓勵他們加入在漫不經(jīng)心的旁人耳中足夠嚴(yán)肅，與工作的聯(lián)系也足夠緊密的閑談。這種操作十分常見。一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，辦公室雇員平均將50分鐘的工作時間花在逃避工作上。當(dāng)然，我們在應(yīng)該工作時所做的一切并不都是為了享受或消遣。偷打電話或刷手機(jī)的行為提醒我們，工作危機(jī)也是社會再生產(chǎn)的危機(jī)；我們在被期望著承擔(dān)更多的有償工作的同時，也被期望著承擔(dān)更多無償?shù)淖o(hù)理工作，原因就是福利資源的削減。但對許多人而言，個人對工作的反抗是為了逃避重復(fù)的工作帶來的無聊，以及職場中恬不知恥的愚蠢讓人感到的沮喪。

偷懶分類學(xué)

職場中最常見的抵抗方式，或許是讓我們能夠強(qiáng)調(diào)自身自主性的偷懶行為，無論這樣的表達(dá)有多么受限?；蛘咧辽僭谏蠋臅r候，我們能躲開我們的經(jīng)理和同事。那些偷回來的片刻，是我們對最令我們感到氣憤的管理宣言的反擊，那是發(fā)生在爭奪控制權(quán)的長期斗爭中的小規(guī)模沖突。其中的第一類方式主張我們短暫地拿回我們的時間。延長午飯時間，在有人抽空抽煙的時候跟他們待在一起，甚至是自己開始抽煙，在社交媒體上閑逛，并在有同事經(jīng)過我們身后的時候迅速打開一張電子表格或WORD文檔，或者直接在工作時間應(yīng)聘其他工作。

這些爭奪時間的小聰明可能令人感到興奮，也可能僅僅是度過工作日的一種手段。正如商店知道小偷小摸會帶來損失并為之做準(zhǔn)備一樣，雇主也清楚他們要為偷懶留出多余的時間。這些時間在不同的行業(yè)是不一樣的，員工被允許的偷懶程度取決于從事這些行業(yè)的人手中的相對權(quán)力，該工作在人們心目中具備的聲望或?qū)I(yè)程度，以及監(jiān)控該工作的技術(shù)可能性。

在英國的工業(yè)化進(jìn)程中，工廠所有者經(jīng)常向工人隱瞞時間。他們通過調(diào)快和調(diào)慢時鐘偷偷地縮短休息時間，從而達(dá)到利潤最大化。工人雖然知道這一點(diǎn)，但他們對此無能為力，而那些自己有手表的人甚至最終遭到解雇。在當(dāng)代職場中，時間的戰(zhàn)爭有所不同。老板們或許不會來回調(diào)表，但在許多工作場所內(nèi)，管理層嘗試培養(yǎng)員工對公司的責(zé)任感和忠誠度——這種意識超過了合同中的工作內(nèi)容，是在鼓勵員工不斷地提高他們的表現(xiàn)。只完成聘用合同中規(guī)定的工作是不夠的：你必須時刻提高自己、開發(fā)自己。當(dāng)然，永遠(yuǎn)被困在同一個角色中會讓人覺得無聊，沒有晉升機(jī)會和得不到加薪會對人造成傷害。但永遠(yuǎn)都要變得更好的要求指的往往不是為了將來晉升而表現(xiàn)得更好，這就是常規(guī)預(yù)期。這樣的要求意味著，工作時間內(nèi)的工作強(qiáng)度會增大，不斷改善的要求代表了無法實(shí)現(xiàn)并總在移動的地平線，員工失去的時間越來越多。盡管員工想方設(shè)法從工作時間中為自己擠出時間，但管理安排加劇了工作流程的強(qiáng)度。

職場中的第二類抵抗方式所針對的，正是這種高強(qiáng)度及因此被偷走的時間。我們可以將這類行為大致劃分在一起，稱之為“躲避管理的策略”，其中管理指的是經(jīng)理本人和能或不能與經(jīng)理分開的管理手段和技巧。其中一種方法是經(jīng)常居家辦公，如果你不在辦公室，經(jīng)理監(jiān)控你工作的能力就會被大幅降低。居家辦公有時也免不了需要偷懶來搶時間：有位熟人告訴我，他早上第一件事是在床上登入自己的遠(yuǎn)端計(jì)算機(jī)桌面，然后再倒頭睡幾個小時。居家辦公可能意味著要用更長的時間，或在不同時間段處理工作。遠(yuǎn)端監(jiān)控雖然在英國基本屬于不被允許的行為，但在新冠疫情封鎖期間，有意用軟件查看員工活動的公司數(shù)量大增。這類技術(shù)往往承諾專注于改善團(tuán)隊(duì)氛圍或員工的健康狀況，而這樣柔和的敘事正是這些軟件得以被常態(tài)化的途徑。

另一種常見的策略是找到能讓你變得不可或缺的方法。如果你是唯一了解某些事如何運(yùn)作的人，而那件事在你工作的地方很重要，那么你就有方法提升你對自己日?；顒拥恼瓶亓Α＿@種情況帶來的改變有時微不足道。如果你精通電子表格，而你的其他同事連完成復(fù)制粘貼都費(fèi)勁，你就能掩飾你究竟需要多久來完成某些工作的事實(shí)。如果沒人能看明白你在干什么，就沒人能像監(jiān)控和管理那些日常工作簡單明了的人一樣對待你。例如，你是H&M的銷售助理，某天被分配到牛仔褲區(qū)工作，如果你沒能保持每條牛仔褲被疊放整齊，這一點(diǎn)很快就會被發(fā)現(xiàn)：因?yàn)榕Ｗ醒澓芸炀蜁y作一團(tuán)，顧客無法找到他們需要的尺碼，褲子也會散落在地上。相反，如果你是唯一知道如何分批處理圖像文件的人，那么你就能假裝你的工作比看上去更復(fù)雜，需要更長的時間，告訴其他人別在這段繁忙緊張的時間打擾你。再者，如果你的專業(yè)能力不僅少見，而且對公司業(yè)務(wù)必不可少，那么解雇你并因此失去這一專業(yè)能力的成本就會非常高，同樣高的還有電腦系統(tǒng)崩潰的可能性。這能給人相對的自由，讓人有底氣說“不”，或有能力遲遲不滿足老板煩人的要求。

下一類常見的策略準(zhǔn)確來說雖然算不上逃避管理，但能讓雇員和雇主間的關(guān)系變得更簡單。英國就業(yè)人口換工作的平均頻率是五年。年輕人換工作的頻率比年長人群更高：美國55歲至64歲的就業(yè)人口平均每10.1年換一份工作；相比之下，25至34歲的員工平均每2.8年換一份工作。

許多人在不同的工作間迅速地?fù)Q來換去。即便在福特式工作的鼎盛時代，全民終身工作的想法也只是一個神話，員工變動率目前正在增加，其中低收入、不穩(wěn)定的工作的員工變動率很高。呼叫中心的員工變動率為每年26%，而與之相對的英國平均值僅為15%。護(hù)理行業(yè)中24%的工作是零工時合同工作，該行業(yè)的員工變動率為31.7%。這一高水平的流失率通常不會讓雇主感到擔(dān)憂。事實(shí)上，對僅需少量培訓(xùn)，工作模式壓力大強(qiáng)度高的行業(yè)來說，高水平的流失率可能甚至是雇主想要的。亞馬遜倉庫就是典型的例子。員工工會化程度低不僅讓企業(yè)更換員工變得更容易，也讓企業(yè)能輕松規(guī)避其對生病、受傷或因其他原因受影響的員工的責(zé)任，高員工流失率因此降低了亞馬遜提高工作強(qiáng)度的阻力，也讓員工隊(duì)伍變得更原子化和不那么難以駕馭。

而對員工個人而言，頻繁的換工作能讓日常工作生活變得容易忍受。新工作，哪怕是單調(diào)乏味的工作，也有令人興奮的一面：認(rèn)識同事，熟悉自己的工作，試探管理層的期望底線（你能做什么和不能做什么），你能去什么樣的地方吃午飯，你工作的地方用什么樣的咖啡機(jī)，辦公大樓某處的光線在黃昏時是什么樣的。雖然這些事在剝削和隨處彌漫的痛苦面前可能顯得微不足道，但這是日常工作體驗(yàn)的重要組成部分。面對沒完沒了的痛苦和低薪行業(yè)的工作強(qiáng)度之高，新鮮感總好過熟悉感，因?yàn)樾迈r感至少能在一段時間內(nèi)不讓人覺得無聊。

職場上最基本、最常見的抵抗方式，大概是那些只發(fā)生在員工個人想法中的抵抗。職場對員工的社交能力提出要求不是什么新鮮事。70年前，美國社會學(xué)家C.賴特·米爾斯（C. Wright Mills）觀察到一種被他稱為“性格市場”（personality market）的現(xiàn)象：為了工作和職業(yè)生涯，利用和改善個人性格中的元素越來越成為辦公室員工們需要背負(fù)的期望。這種要求如今稀松平?！绕涫菍Φ褪杖牍ぷ鲝臉I(yè)人員而言，這種期望更是家常便飯。而拒絕將自己的性格當(dāng)作可被利用之事，拒絕為了雇主的利益塑造自己，或者僅在表面假裝服從這一要求，是常見的抵抗方式。當(dāng)你的老板（你的頂頭上司或一般意義上的雇主）要求你在情感上將你自己與你的工作綁定時，拒絕熱愛你的工作，拒絕將其視為你生命中的重要之事，就成了一種抵抗的方式。拒絕工作上的情感要求，有時會演變?yōu)榫芙^特定的工作任務(wù)。但更多時候，這種拒絕還是停留在拒絕認(rèn)真對待最煩人的工作內(nèi)容的層面。

你當(dāng)然可以辭職。這種威脅有時能被當(dāng)作談判的籌碼：如果你逼我做我不想做的事，我就辭職。但這種威脅只有在替換你很難，或代價很高的情況下才會奏效，這對大多數(shù)員工來說并不適用，尤其是在失業(yè)率高企、員工工會化程度低的時代。對大多數(shù)就業(yè)人口而言，他們更需要工作，而不是工作更需要他們。

被監(jiān)控的員工

2001年的英國電視劇《辦公室》（The Office）毫不遮掩地批評了工作中人與人之間的愚蠢關(guān)系。你與一群可怕的人被困在一起，日復(fù)一日地做著對你自己沒什么意義，更談不上對整個社會有所貢獻(xiàn)的工作。更糟的是你被要求關(guān)心自己的工作。這種挫敗感越積越多，演變?yōu)闋幊澈吞颖芄ぷ?。在令人印象深刻的一幕中，片中某角色將一位同事特制的訂書機(jī)凍在了果凍里。正在向新員工介紹辦公室情況的老板說，“這里很瘋狂”。辦公室工作成了對真實(shí)的人類社交生活空洞的拙劣模仿。這樣枯竭的生活只剩下一副不得不假裝說笑、假裝關(guān)心、假裝沒完沒了地寒暄和談?wù)碌能|殼。未來被擱置，但郵件卻被一一回復(fù)。

雖然《辦公室》讓廣泛存在的怨氣和無聊感得到了抒發(fā)，但就抵抗工作中最糟糕的那部分的能力而言，典型的辦公室員工代表的其實(shí)是特權(quán)群體。到目前為止，我所列舉的大部分潛在的抵抗方式均依賴對自身工作擁有相對的主動權(quán)。在現(xiàn)代辦公室中，許多員工負(fù)責(zé)的是各種各樣不同的工作（做記錄、打電話、寫簡報(bào)、發(fā)郵件、制定預(yù)算等），這些以往是由有特殊技能的人完成的（打字員、接線員、謄寫員等）。盡管工作情況會定期或在出現(xiàn)嚴(yán)重錯誤時接受檢查，但日常工作在某種程度上是由員工個人掌控的。

辦公室員工的活動能被監(jiān)控，但即便如此，例行公事般的監(jiān)控是不被允許的。辦公室員工了解他們被分配工作的過程，也清楚如何使用他們必須使用的軟件來完成工作。這讓偷工減料變得更容易。相比之下，仍有許多員工對他們在工作中完成特定任務(wù)的方式、時間和地點(diǎn)沒有任何掌控力?？ɡ漳贰た堤兀–allum Cant）在他對Deliveroo騎手的研究中這樣形容被軟件程序難以理解的算法技術(shù)支配的體驗(yàn)：

到處都是對軟件程序如何運(yùn)作的猜測。有人提出了詳細(xì)的理論……一種流行的說法是，我們的位置每五秒就會被掃描一次，餐廳呼叫騎手時，在這五秒內(nèi)離餐廳最近的人會接到訂單。但這些理論都是猜測和流言的結(jié)合體……我們對我們的工作是如何被協(xié)調(diào)的一無所知。

當(dāng)你的工作結(jié)果被衡量，你的一舉一動被記錄時，未能達(dá)到預(yù)期水平就會給你帶來大麻煩。現(xiàn)代職場的技術(shù)不是硅谷傳說中中立的效率驅(qū)動力，而是管理層對員工權(quán)力的延伸，它是聳立在員工面前的強(qiáng)制性力量。技術(shù)的約束力雖不能阻止上述的偷懶行為——人們總能找到拿回自己時間的方法——但這樣的力量能讓偷懶變得更難實(shí)現(xiàn)。如果說曾經(jīng)享有聲望的專業(yè)工作的工作條件大不如前，那很有可能是因?yàn)閺?qiáng)制性的監(jiān)控行為越來越普遍。假如你的電腦能監(jiān)控你花在每項(xiàng)工作任務(wù)上的時間，那么你的老板就沒必要親自監(jiān)視你。

若要了解這種監(jiān)控是什么樣的，我們應(yīng)該考察的是曾幾何時既是最先進(jìn)，也是最普通的由技術(shù)管理的職場案例：呼叫中心。馬克·費(fèi)舍在他的理論中指出，被他稱為“普通賽博人”（banal cyborgs）的呼叫中心員工是當(dāng)代員工的模版。對英國5000個呼叫中心的約100萬員工而言，員工和管理者間的掌控力邊界時時都能被感受到。對呼叫中心員工而言，某次通話被篩查，并讓員工陷入麻煩的可能性真實(shí)存在。員工與每位客戶的每次交流都能隨時被重新調(diào)出。

社會學(xué)學(xué)者摩根·鮑威爾（Morgan Powell）曾經(jīng)在呼叫中心工作，他在與我交談時提到了呼叫中心里控制與反抗的情況：

兩年間，我在三家呼叫中心工作過。每個呼叫中心都培養(yǎng)了同樣的無力感。工作日的節(jié)奏由自動呼叫隊(duì)列和嚴(yán)格的目標(biāo)決定。當(dāng)上百個電話被混淆在一起，大多數(shù)人只是在沒完沒了地重復(fù)著同樣無聊的問題時，剛開始上班時的緊張很快變成了乏味。這種單調(diào)只有在接到惡言相向的電話時才會被打破，而這樣的電話會困擾你好幾周。種族歧視和性別歧視的辱罵無處不在，而掛掉這類客戶電話的行為則是能導(dǎo)致你被解雇的錯誤，這樣的行為在計(jì)算機(jī)的持續(xù)監(jiān)控下被嚴(yán)苛地監(jiān)視著。

員工之間同病相憐的情誼讓人勉強(qiáng)能承受這一切——那種我們互相幫助的感覺。更有經(jīng)驗(yàn)的員工會悄悄跟新員工分享經(jīng)驗(yàn)，告訴他們要避開哪些管理人員，要如何不被別人發(fā)現(xiàn)自己在裝病，以及如何操縱擺布呼叫系統(tǒng)。讓監(jiān)控成為可能的同一套技術(shù)也提供了抵抗的可能性。人們尋找并分享欺騙呼叫隊(duì)列或讓其過載的方法，迫使計(jì)算機(jī)崩潰，甚至是用“未能成功”轉(zhuǎn)接的方法掛掉惡言相向的電話。

盡管這種非正式的抵抗方法永遠(yuǎn)都不足以從根本上改變管理模式，但它讓我們能一窺職場中的權(quán)力，并給我們的集體勞動生活帶來重要的轉(zhuǎn)變。

我們在抵抗什么？

我們應(yīng)該如何理解普遍存在的偷懶現(xiàn)象？管理人員和管理學(xué)理論學(xué)者的回答通常認(rèn)為，人們應(yīng)該更有效率地利用他們的時間，偷懶之所以會發(fā)生，是因?yàn)榍趭^的員工得到的不足以激勵他們，而懶惰的員工就是懶。這樣的說法在我看來不能對工作場所中彌漫著的失望情緒給出令人滿意的解釋。工作抓不住人們的注意力，它無法給人帶來它承諾的意義。

這就不難理解為何有人將上述普遍存在的厭倦情緒和小規(guī)模的集體破壞行為視作處處都有對工作的抵抗的明證。職場中上演著大量非正式的抵抗，但在我看來，還有另外一個問題。這些抵抗到底在抵抗什么？在許多情況下，人們?nèi)员в校ㄕ_或錯誤的）希望，認(rèn)為他們的下一份工作會更好，會最終帶給他們意義和認(rèn)同，會給他們一個好老板，一份更高的薪水，諸如此類。憤怒、家常便飯般的羞辱、被剝削的感覺，以及起著壓力閥作用的抵抗——這一切通常針對的目標(biāo)是人們當(dāng)前的工作（煩人的工作內(nèi)容或討厭的上司），而不是整個工作制度。

這并不意味著波及面廣的憤怒沒有意義。工作通過每份個人工作表達(dá)出的承諾，在越來越多人眼中正開始顯得愈加虛幻。工作沒讓我們變得富有或快樂，而是讓我們更貧窮、更痛苦。

我們?nèi)绾尾拍塬@得掌控力？即使個人行動能讓我們應(yīng)對工作中最糟的部分，它也無法讓我們走得很遠(yuǎn)。在很大程度上不協(xié)調(diào)的小規(guī)模個人破壞行為如此之多，反而證明了我們迫切需要政治化工作中或因工作而起的挫敗感。

本文選自《在工作中迷失：逃離資本主義》，[英]阿梅利亞·霍爾根著，王伯笛譯，拜德雅｜上海文藝出版社2025年2月。