森馬相關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，對虛擬經(jīng)營企業(yè)來說，要實(shí)現(xiàn)快速反映，需要更好得把握生產(chǎn)。而把生產(chǎn)放在外面，比較被動(dòng)，合作的企業(yè)間只存在一種紐帶關(guān)系，虛擬經(jīng)營企業(yè)對產(chǎn)品生產(chǎn)只有干預(yù)權(quán)沒有控制權(quán)。而實(shí)現(xiàn)本土化生產(chǎn)有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速反映。一是縮短生產(chǎn)地和虛擬生產(chǎn)企業(yè)的時(shí)空距離，縮短新品開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)周期，降低貨品的物流和運(yùn)輸成本，提高合理配送的效率；二是加強(qiáng)虛擬生產(chǎn)企業(yè)對生產(chǎn)加工和面輔料供應(yīng)的控制與管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，提升產(chǎn)品的品質(zhì)，增強(qiáng)市場競爭力。

　　溫州企業(yè)的虛擬化經(jīng)營不僅僅在服飾業(yè)上，制鞋、工業(yè)、電器、汽車摩托車配件、打火機(jī)、眼鏡及燈具業(yè)等各行業(yè)都廣泛地應(yīng)用著。通過虛擬經(jīng)營，這些企業(yè)，尤其是溫州的服裝企業(yè)的產(chǎn)量占全國服飾產(chǎn)量的十分之一。諸如“莊吉”、“報(bào)喜鳥”、“美特斯?邦威”、“拜麗德”、“森馬”、“雪歌”、“好日子”等服飾，都站到了國內(nèi)服裝行業(yè)的前列，服裝業(yè)銷售額增長超過100%。由此可見，虛擬化經(jīng)營帶給溫州企業(yè)的不僅僅是發(fā)展，更是財(cái)富；給中小企業(yè)帶來財(cái)富，更是給自己帶來巨額的財(cái)富。

　　溫州人語錄：

　　作為個(gè)體工商戶，在積累的資本非常有限的情況下，如果不采用虛擬運(yùn)營這種方式，有可能就走不到今天這樣的規(guī)模。

　　——美特斯?邦威集團(tuán)董事長兼總裁 周成建

　　專業(yè)的事情要由專家來做，我的工作就是廣交朋友，發(fā)現(xiàn)和組織專家，然后將各種資源整合起來后一起達(dá)成共同的目標(biāo)。

　　——大連百年城集團(tuán)有限公司董事長 吳云前

　　12.一只腳踩多只船

　　致富思維：

　　窮人：做事要專一，只有把精力放在一個(gè)領(lǐng)域才能做好，分散精力肯定做不好。

　　溫州人：不同的階段有不同的策略，隨著企業(yè)越來越大，風(fēng)險(xiǎn)也越來越大，為了避免陷入不可預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)中，一定要讓投資多元化，萬一一個(gè)領(lǐng)域失敗，還有資本東山再起。

　　做生意就怕遇到風(fēng)險(xiǎn)，隨著生意越做越大，每一位溫州商人都感覺到如履薄冰。

　　如果只在一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展，萬一碰到不測風(fēng)云，就一頭栽進(jìn)去了。華人首富李嘉誠說過，根據(jù)投資的法則，不要把所有的雞蛋放在一只籃子里。為了避免“全軍覆沒”的慘狀，就應(yīng)該把資金投入到不同的領(lǐng)域中，萬一遇到風(fēng)險(xiǎn)，也能夠保存實(shí)力，以圖東山再起。

　　一位溫州商人說過：“企業(yè)做得越大，風(fēng)險(xiǎn)也就越大；你知道的東西越多，就越覺得自己無知；事業(yè)給了我很多快樂，也讓我覺得沉重。失敗是成功之母，更重要的是，成功也是失敗之父。這么多年來，這種危機(jī)感從來沒有在我身上消失過。只要我在這里，我永遠(yuǎn)不談成功?！蹦壳埃S多溫州企業(yè)家都已經(jīng)感覺到了危機(jī)，努力想辦法避免風(fēng)險(xiǎn)。

　　有些企業(yè)以自己的主業(yè)為主，同時(shí)開始嘗試其他相關(guān)的領(lǐng)域，例如：康奈先后成立了服飾公司、內(nèi)衣公司和鞋材公司；奧康也成立了“米奇”鞋材公司。

　　有些企業(yè)則采用一品多牌的方式，避免出現(xiàn)品牌性災(zāi)難危險(xiǎn)公司的生存與發(fā)展。一品多牌就是由主打品牌打前鋒，帶動(dòng)二線品牌進(jìn)軍市場，并通過不同的產(chǎn)品定位將市場細(xì)分，從而謀求更多的市場份額。例如：康奈的鴻盛、老爺車；奧康的康龍、美麗佳人；紅蜻蜓的童鞋、火辣辣、捷路。

　　有些溫州商人還斥巨資買斷了國外鞋類知名品牌的國內(nèi)經(jīng)營權(quán)。比如，金利來、卡丹路、夢特嬌、花花公子、華倫天奴、都彭等都已經(jīng)被溫州老板購買。

　　而這些都表明他們向多元化邁出了步伐。兵無常法，水無常形。在市場競爭日益激烈的今天，多元化成為企業(yè)經(jīng)營的一個(gè)方向。南存輝認(rèn)為，多元化是企業(yè)規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，避免出現(xiàn)“吊死在一棵樹上”現(xiàn)象的普遍選擇；產(chǎn)業(yè)升級則是企業(yè)，尤其是民營企業(yè)永葆活力、避免落伍的必然選擇。

　　多元化也要考慮周全。在20世紀(jì)90年代，面對誘惑，初具規(guī)模的正泰集團(tuán)也嘗試過“多元化”。他們曾經(jīng)向諸如服裝、飲用水等與正泰的電器主業(yè)完全不沾邊的產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍，但是在交了幾百萬元的學(xué)費(fèi)后，最終卻以失敗告終。

　　這些多元化的嘗試，讓南存輝明白了一個(gè)道理。多元化應(yīng)該根據(jù)自己的能力和實(shí)力進(jìn)行，“不顧實(shí)際的多元化，是盲目的多元化，其結(jié)果不但搞不好，甚至連自己的主業(yè)也可能被拖垮！”正泰由此得到的教訓(xùn)就是：不熟悉的不做，行業(yè)跨度太大、沒有優(yōu)勢的不做，要多元化也要做“同心多元化”。

　　從此，南存輝轉(zhuǎn)變了戰(zhàn)略思路，明確把產(chǎn)業(yè)定位在“電氣制造業(yè)”上，并且果斷采取措施，對與“電”無關(guān)的產(chǎn)業(yè)予以剝離，實(shí)行“同心多元化”。