--黃光裕論人才

　　任用大多數(shù)家族企業(yè)里，家里人都是皇親國戚，高高在上，誰都不能管，我的企業(yè)不存在這個問題，我的家人既有管人的也有被別人管的。我的原則是有能力的人來管理。

　　家族企業(yè)的用人原則

　　將利益緊緊控制在自己及家人手里，是外界描述的黃光裕的行事風格。

　　黃光裕的親屬多在公司擔任管理工作。除黃光裕是整個集團的絕對權威外，他手下的二號人物張志銘--早年是黃光裕的司機，后來娶了黃光裕的妹妹黃燕虹--先后成為國美、鵬泰投資、鵬潤房地產(chǎn)的負責人。

　　黃光裕的母親也在管理著鵬潤旗下一個名為國美投資的公司，負責鵬潤集團辦公物資的采購。黃光裕的父親有時在鵬潤做些事情，有時又在黃俊欽的新恒基公司做事。不過，據(jù)黃光裕說兩個老人在公司做事純屬"玩票"性質。

　　黃光裕的妻子杜鵑長住香港，在上市公司"國美電器"任董事。

　　從這些情況來看，國美就是一家名副其實的家族企業(yè)。不過，國美并不像人們印象中的大多數(shù)家族企業(yè)那樣，由于"任人唯親而不唯賢"而導致有才能的家族外人才得不到升遷、家族人員出身的經(jīng)理人員在企業(yè)內腐敗、敗德現(xiàn)象的出現(xiàn)。黃光裕的主要親屬都在企業(yè)中擔任要職，但他們都是從基層做起，憑著自身的真才實干最終升到了重要的管理職位。

　　從某一角度來說，國美今天的成功在很大程度上要歸功于它是一家家族企業(yè)。在這一點上，黃光裕其實比任何人都看得明白。他說：

　　越是家里人，我會越了解他，自然會找一個能力范圍所及的工作崗位給他。不能因為他是家里人，就逢人高三等，在公司里什么人都一樣，善于擺正各種關系是最關鍵的，我不會拿企業(yè)的生命開玩笑。

　　在國美里，黃光裕的家人同樣也要按照能力進行職務分配。

　　大多數(shù)家族企業(yè)里，家里人都是皇親國戚，高高在上，誰都不能管。我的企業(yè)不存在這個問題，我的家人既有管人的也有被別人管的。我的原則是讓有能力的人來管理。

　　事實上，黃氏家族的這些大將剛進入國美時都是從基層干起的，通過長時間的鍛煉，憑著他們自身的能力一步一步往上走。而且他們對國美的貢獻也是不可忽視的。二妹黃燕虹1994年參加工作，最初在國美當一個出納，在財務方面她完全是自學成材。后來一步一步往上發(fā)展，1996年在總部當上財務部經(jīng)理，1997年做過國美的高層行政管理人員，1997年以后做財務副總經(jīng)理。1999年國美新來了一位財務總經(jīng)理，接管財務工作，黃燕虹歇了一陣。此后，她接手鵬潤家園的管理。黃燕虹是一位優(yōu)秀的管理者，她在代表公司談判時比較強硬，不輕易讓步。2003年后，黃燕虹在國美任職期間，通過自己摸索，最終成為財務的高層管理者，國美前期的整個財務體系和人事管理體系都是她建立起來的。

　　黃光裕的大妹黃秀虹現(xiàn)在是國美的大區(qū)總經(jīng)理，自然難免有人會懷疑這是黃光裕對她的關照。黃秀虹對此進行了回應："不是因為我是老板的妹妹，就一定要有個好的職位，我很高興我可以從底層做起。"黃秀虹1991年進入國美時，只是普通的財務人員，慢慢地升為財務主管，再到商場經(jīng)理，最后成為北京國美的總經(jīng)理，現(xiàn)任國美集團華東大區(qū)的總經(jīng)理。正是因為黃秀虹從基層做起，才使得她更了解國美這個企業(yè)，才能更好地服務于企業(yè)。扎實的學習與磨煉，也正是她走到今天這個位置上最堅實的基礎。

　　當然，這也得益于黃光裕對她的鼓勵，黃光裕經(jīng)常對黃秀虹說的一句話是："千萬別把這個企業(yè)看做是自己家里的，不然你絕對做不大。""他會給我支持，但我并沒有特殊的權限。"她知道，哥哥只是為自己提供一個施展才能的平臺，除此之外，全靠自己的能力和努力。

　　黃秀虹認為家族企業(yè)最大的好處，就在于互相之間有一個天生的信任基礎；而不好的地方，則在于別人總會以一種別樣的眼光去看你。黃秀虹依靠自己的努力獲得"2007上海零售業(yè)十大杰出人物"稱號，是唯一一位入選的家電零售企業(yè)負責人。

　　黃光裕這樣回應外界關于國美用人原則的質疑：

　　一個人只要他具備了條件，他就能獲得重用。在國美里，是按職務來論，而不是按親屬遠近來論。在這個企業(yè)里做事的，有我多年深交的朋友，也有我的親戚，也有我朋友的朋友，但是這些人都定位得非常好，從來不會說因為他是我的朋友或親戚就有特權，他是一個經(jīng)理，我卻讓他去處分一個老總，不可能發(fā)生這種情況。我任用的這些人都非常精通業(yè)務，待過的地方很多，親自操作的經(jīng)驗很多，根據(jù)企業(yè)的需要我會對他們進行分工，每個時段都不同。

　　如今，張志銘已經(jīng)離開國美，李俊濤擔任國美的副總裁，陳曉擔任國美的總裁。2006年3月，戰(zhàn)略股東華平基金高管孫強出任國美電器非執(zhí)行董事。黃光裕的妻子、國美電器集團執(zhí)行董事杜鵑表示，引入孫強任國美電器非執(zhí)行董事，目的在于引入戰(zhàn)略投資后，再引入國外先進管理理念?？梢钥隙ǖ囊稽c是，如今國美高層中的"外姓人"是越來越多。

　　從內部培養(yǎng)管理人才

　　全球領先的市場研究公司AC尼爾森根據(jù)調查得出一個結論："目前在零售領域，人才非常缺乏，沒有足夠的具有相應技能、經(jīng)驗的人才支撐行業(yè)發(fā)展，零售商們將面臨一個較高的人才流動。"在我國，根據(jù)國家信息中心發(fā)布的零售行業(yè)預測報告顯示，2005～2010年之間，中國的零售業(yè)將保持每年8%～10%的增長速度，到2020年，社會消費品零售總額將超過20萬億元。目前，世界零售業(yè)巨頭已有2/3進入了中國，隨著零售業(yè)的進一步放開，地域擴張成為國內外零售巨頭爭搶市場的重要手段。但是，在企業(yè)急劇擴張的背后，人才的缺乏已經(jīng)成為制約行業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。

　　隨著國美的規(guī)模越做越大，對人才的需求也就越來越迫切。黃光裕認為，人才的儲備和培養(yǎng)以及如何面對未來國際化競爭趨勢將不僅僅是國美，也是所有中國家電連鎖企業(yè)所必須重視的事情。在2003年接受采訪時，黃光裕就零售業(yè)人才這個問題闡述了他的觀點，他說：

　　這些年來國美和鵬潤的發(fā)展很快，但如何駕馭好一個高速擴張的企業(yè)，我們一直在探討；人才方面我們雖然很注重自身培養(yǎng)，但人才資源依然很缺乏，尤其是具有經(jīng)營意識的專業(yè)人才少，具有綜合知識量的產(chǎn)業(yè)人才更少。

　　為此，國美在人才儲備上做出了很大的努力。

　　"蓄水池工程"

　　盡管零售業(yè)人才競爭激烈，黃光裕仍然青睞于從內部培養(yǎng)管理人才。每年，國美都會有部分中高層崗位在內部招聘，挑選合適的人。"蓄水池工程"就是其中一項重要的內部人才培養(yǎng)機制。

　　在未來幾年的發(fā)展中，我們至少還需要2000名優(yōu)秀的門店綜合管理型人才。我們在2002年就啟動了"蓄水池工程"，成立了國美商學院，進行百名標桿店長選拔，為國美下一步的國際化發(fā)展做充足的人才儲備。

　　2002年，國美開始了"蓄水池工程"。這項工程由國美集團主管人力資源的副總裁魏秋立女士一手打造。目的就是為了跟上國美發(fā)展不斷加速的需要，人才隊伍的建設必須超前于企業(yè)事業(yè)的發(fā)展，同時也是為了增強企業(yè)的核心競爭力。

　　"蓄水池工程"的培養(yǎng)對象主要是國內重點大學的優(yōu)秀應屆本科畢業(yè)生。要進入國美"蓄水池工程"，必須要經(jīng)過嚴格的篩選，符合以下幾個方面的要求：

　　對零售業(yè)工作有較強的興趣，愿意從門店等基層崗位做起，肯吃苦，并愿意在本行業(yè)長期發(fā)展；為人誠實，品行端正，心態(tài)平和，有較強的服務意識；具有較強的語言表達能力、團隊協(xié)調能力和組織協(xié)調能力。

　　接受"蓄水池工程"訓練的員工必須從門店銷售人員開始實習，通過在門店、分部、總部職能部門崗位的培養(yǎng)，逐步掌握豐富的專業(yè)知識和管理技能，熟悉公司組織結構和業(yè)務模式。

　　對于這些剛邁出校門的大學生來說，他們學到的不僅僅是工作技能，更重要的是適應國美的公司文化，懂得各工作崗位沒有固定的界限劃分，無論哪個崗位缺人，必須馬上有人補位上去。所以最后堅持下來的人都是通才，既能做銷售，又能做管理。

　　還有很關鍵的一點，就是這些大學生未來主要從事中層管理以上的工作，通過"蓄水池工程"培訓，培養(yǎng)出一種有快樂大家一起分享、有痛苦大家一起分擔的團隊精神，這對將來順利開展管理工作非常有益。

　　在這一過程中，會有人受不了工作的強度以及要求的嚴苛而離開，這并不是壞事，因為它清除了不符合要求的人員，確保留下來的人是最符合國美管理人才要求的。

　　"蓄水池工程"自實施以來，為國美培養(yǎng)了一批批部門經(jīng)理和業(yè)務骨干，實現(xiàn)了企業(yè)與員工的雙贏發(fā)展。尤為重要的是，這為國美后期的往外擴張打下了很好的人才基礎。80%的畢業(yè)生已成長為公司總部和分公司的部門經(jīng)理和業(yè)務骨干。

　　2005年2月20日，中國家電連鎖行業(yè)的第一家企業(yè)大學--國美商學院正式成立。這是國美人才戰(zhàn)略的一個重要組成部分，也是實施"蓄水池工程"的一個重要組成部分。隨著中國零售市場的全面開放，中國零售業(yè)已經(jīng)進入了一個需要世界級零售領袖和職業(yè)經(jīng)理人的時代。而國美商學院的成立，將為國美快速積累知識資本，豐富國美這一品牌的知識含量和文化內涵，不斷提升企業(yè)管理和創(chuàng)新能力。同時也將為國美甚至更多中國家電企業(yè)實施全球化戰(zhàn)略培養(yǎng)一批高素質的實踐性人才。

　　傳、幫、帶

　　在十幾年前，很多企業(yè)就把"傳、幫、帶"作為培養(yǎng)人才的一種主要方式。如今，"傳、幫、帶"不再是簡單的手工操作技能的傳授。而是一種言傳身教，不僅是技能的傳授，更是管理經(jīng)驗的傳承。

　　例如在微軟公司，經(jīng)常會安排一些老員工來教育新雇員，老員工包括組長、某些領域的專家以及正式指定的指導教師。微軟還不定期舉行"藍碟午餐會"，請經(jīng)驗豐富的程序經(jīng)理介紹他們自己的實踐經(jīng)驗。

　　而在國美，"傳、幫、帶"人才培養(yǎng)模式一直是其發(fā)展壯大的重要原因之一。

　　國美的每一個高層都承擔著培養(yǎng)一個員工的任務，并且設立了專門檔案，年終對培養(yǎng)結果進行考評。張志銘初進國美時曾被黃光裕帶過。凡是黃光?？粗械娜耍紩凰匾庹{到身邊互相了解一段時間。

　　各崗位負責人或資深員工實行"1+1"工程，換句話說就是"兩個蘿卜一個坑"，即每一位"領軍者"要培養(yǎng)一位"接班人"，類似于"師傅帶徒弟"。不過，在國美，這個"徒弟"可是"御遣"的，很可能隨時會占據(jù)"師傅"的位置，這很有點"鯰魚效應"的意義。

　　黃光裕十分看重內部人才培養(yǎng)，他認為這是關系到企業(yè)長遠發(fā)展的大事，必須認真對待，不能馬虎。黃光裕本人也有"傳、幫、帶"的任務，對此，他說：

　　為了讓他能夠跟我有更多接觸，讓他感受到一些東西，在我身邊更方便?；旧衔覍ξ铱粗械娜硕颊{到身邊來進行磨合，互相了解，互相學習。然后給他一個定位，只要你肯干，給個崗位，定位錯了再換崗位。有的人換的崗位非常多，直到他找到感覺創(chuàng)造出業(yè)績，找到信心后再做。我的這些高層的"兵"幾乎個個都在我身邊待過幾個月，干什么的都有。

　　"傳、幫、帶"在新的時期也有了新的改變，正在步入職場的年輕一代，大多都是80年代后出生，這些新生力軍在家庭、學校很少接受職業(yè)上的引導，常常感到難以適應。這也使得企業(yè)傳統(tǒng)的"傳、幫、帶"模式必須要針對他們的特點進行調整：

　　傳--除了傳承企業(yè)文化、管理思想和優(yōu)良傳統(tǒng)，新時代的"傳"還被賦予了傳播和溝通的任務。

　　幫--幫不僅是幫助，它更強調指導。是在思想上、理念上以及實際工作中的示范。與此同時，這種"幫助"還體現(xiàn)著母親般的關懷。

　　帶--學徒工制度來源于傳統(tǒng)的技術作坊。年輕人通過拜師學藝的方式進入作坊，學習3～5年后成為正式的員工，通過學徒工制度培養(yǎng)出來的員工，技能更符合企業(yè)的需要，同時他們對企業(yè)也更為忠誠。

　　人才挽留政策

　　人事調整沒完沒了