如果希望自己的管理更加深入和具體，第一反應(yīng)：每天“清洗”一個(gè)員工

　　管理者，除了自己每天承擔(dān)的大量工作之外，輔導(dǎo)下屬也是一項(xiàng)連續(xù)的繁重的工作內(nèi)容。在輔導(dǎo)員工方面，管理者們通常有兩種方式。

　　一是應(yīng)急性的輔導(dǎo)：只有在員工身上出現(xiàn)了問題或者發(fā)現(xiàn)了不足時(shí)，管理者才會(huì)實(shí)施輔導(dǎo)行為，而平時(shí)對這些員工的輔導(dǎo)或指導(dǎo)，基本屬于偶然、個(gè)別的。

　　二是規(guī)律性的輔導(dǎo)：管理者對每位員工的心態(tài)、工作情況等，都了如指掌，并且對他們的培養(yǎng)有自己完整的計(jì)劃和方案，所實(shí)施的指導(dǎo)行為都是按照計(jì)劃和方案推進(jìn)的。

　　通過筆者的觀察，管理者們大都采用第一種，即應(yīng)急性輔導(dǎo)方式。

　　但是，這種員工輔導(dǎo)方式存在很多的問題：

　　1粗獷的培養(yǎng)使得員工成長緩慢，因?yàn)樗麄冃枰氖悄欠N系統(tǒng)性的、個(gè)性化的循序漸進(jìn)的輔導(dǎo)，而管理者根本無法給予他們。

　　2應(yīng)急性的培養(yǎng)使得管理者像個(gè)“救火隊(duì)員”，哪里著火就沖向哪里，可憐的是自己根本不知道哪里會(huì)著火，火情和火勢會(huì)是怎樣，危險(xiǎn)發(fā)生時(shí)該如何應(yīng)對。

　　3浪費(fèi)培養(yǎng)成本，培養(yǎng)一個(gè)員工是需要支付大量成本的，例如精力、時(shí)間等，而這些投放必須是連貫、持續(xù)和系統(tǒng)的，才有效果，否則就根本無法發(fā)揮“集合效應(yīng)”，而如果不能連續(xù)，那么每次投放只能算是半途而廢。

　　作為管理者，我們應(yīng)該尋找這樣一種員工輔導(dǎo)方式：應(yīng)該是系統(tǒng)性的、更多關(guān)注員工成長細(xì)節(jié)的、循序漸進(jìn)的。所以，筆者建議的員工輔導(dǎo)方式就是：管理者應(yīng)該每天“清洗”一位員工。

　　每天盯死一個(gè)員工，關(guān)注他(她)工作的每個(gè)細(xì)節(jié)、環(huán)節(jié)以及心態(tài)。在管理者把自己的精力聚焦在一個(gè)人身上的時(shí)候，就會(huì)自然出現(xiàn)聚焦放大效應(yīng)：這個(gè)員工身上原本微小的、不顯著的問題，都會(huì)被凸現(xiàn)并放大，原來不被關(guān)注的東西，也變得非常清晰和直觀。這樣的結(jié)果，會(huì)使得管理者們有的放矢地實(shí)施輔導(dǎo)行為。

　　如果正是因?yàn)檫@些原本微小的、不顯著的、不被關(guān)注的細(xì)節(jié)，決定了團(tuán)隊(duì)或個(gè)人工作的效率和績效，那么這種“清洗”式的輔導(dǎo)方式，效果就更為明顯。

　　“清洗”員工的方式就是溝通和指導(dǎo)。所謂溝通，就是用檢查和交流的方式發(fā)現(xiàn)問題，多發(fā)現(xiàn)問題、多指出問題所在。所謂指導(dǎo)，并不是多給指導(dǎo)或答案，而是針對員工身上的問題，告知嚴(yán)重性，并詢問他們的應(yīng)對措施，管理者所做的就是針對他們自己提出的應(yīng)對措施進(jìn)行指導(dǎo)。例如：

　　1追問他對于所承擔(dān)的工作要達(dá)到的目的和結(jié)果是什么是否清楚；

　　2檢查他對所執(zhí)行工作的思路和具體做法；

　　3檢察他承擔(dān)的工作是否按時(shí)完成，以及所執(zhí)行的工作進(jìn)展情況；

　　4挖掘他當(dāng)前工作所存在問題，并就這些問題進(jìn)行提醒和指正；

　　5詢問他的工作中，遇到了哪些困惑或麻煩，需要給與協(xié)助。

　　以銷售為例，在“清洗”過程中，管理者必須追問的問題至少包括：

　　他這個(gè)月的銷售任務(wù)是多少？他在完成了多少，還差多少，他對補(bǔ)足差額的思路是怎樣的？

　　查看他的工作日志，為什么沒有寫日志？指出日志中存在的搪塞等問題。

　　關(guān)注他當(dāng)天開發(fā)了多少新客戶，維護(hù)了多少老客戶，這個(gè)量能否保證其完成銷售任務(wù)？

　　工作日志是否對準(zhǔn)了客戶的興趣點(diǎn)、異議點(diǎn)？興趣點(diǎn)是否有跟進(jìn)策略，異議點(diǎn)是否有應(yīng)對措施？

　　他現(xiàn)在手里的高意向客戶有多少？判斷高意向的標(biāo)準(zhǔn)是什么？跟進(jìn)策略和進(jìn)度怎樣安排？

　　他對客戶銷售跟進(jìn)的周期是怎樣安排的？為什么這樣安排？這樣安排有何漏洞和風(fēng)險(xiǎn)？

　　管理者應(yīng)該有意識(shí)和能力，去發(fā)現(xiàn)員工在工作效率和效能方面存在的問題、漏洞或風(fēng)險(xiǎn)，并清晰指出這些問題的嚴(yán)重性，詢問應(yīng)對措施。對這些應(yīng)對措施，管理者認(rèn)為沒有問題的，可以給予肯定和認(rèn)可；認(rèn)為仍須繼續(xù)改進(jìn)的，則給予深入正確的指導(dǎo)。

　　把員工“清洗”完了，還需要一個(gè)晾曬環(huán)節(jié)，就是要讓他們把改善后的結(jié)果進(jìn)行呈報(bào)。

　　每天“清洗”一個(gè)員工，并非對其他人置之不理，因?yàn)槟硞€(gè)人身上存在的問題，應(yīng)該假設(shè)其他員工身上也會(huì)存在，也同時(shí)對他們提出警告。其實(shí)，對其他人的指導(dǎo)效應(yīng)的發(fā)揮，才是每天“清洗”一個(gè)員工的最大價(jià)值和意義所在。所以，管理者在每天開始工作的時(shí)候，第一反應(yīng)應(yīng)是：每天“清洗”一個(gè)員工。盡管這個(gè)名詞不好聽，但效果卻會(huì)很好！