在中國(guó)公司的成長(zhǎng)路徑上，企業(yè)與政府的關(guān)系之密切其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一般學(xué)者的想象。這不僅僅是尋租牟利的問(wèn)題，而是由中國(guó)經(jīng)濟(jì)的變革邏輯所造成的。隨著改革的深入，中國(guó)的商業(yè)決不會(huì)進(jìn)入“政治歸政治，經(jīng)濟(jì)歸經(jīng)濟(jì)”的狀況，相反，政商之間的密切度將越來(lái)越高。我們觀察20世紀(jì)90年代中后期的企業(yè)敗局，如三株、愛(ài)多、秦池等等，大多數(shù)為企業(yè)家市場(chǎng)戰(zhàn)略的失誤；而近5年里的企業(yè)敗局，如華晨、德隆、格林柯?tīng)?、鐵本、三九等等，無(wú)一不表現(xiàn)出強(qiáng)烈的政商博弈氣息。

這種特征，便要求企業(yè)家必須具備一定的政治素養(yǎng)。在很多關(guān)鍵的時(shí)刻，企業(yè)家的“政治博弈術(shù)”往往決定了企業(yè)的命運(yùn)軌跡。仰融在商業(yè)上展現(xiàn)出驚人的才華，可是卻在政商關(guān)系的處理上失去理智，以致在事業(yè)的巔峰時(shí)刻陡然墜落。而造成這一結(jié)局的最重要的原因，正是政治博弈的失敗。與他這種“對(duì)抗型”相對(duì)照的，我們還可以總結(jié)出其他的一些類(lèi)型。

●“依賴(lài)型”--早期改革往往有典型先行的特征，那些被選中為改革典型的企業(yè)家有時(shí)候便會(huì)產(chǎn)生一種錯(cuò)覺(jué)，以為自己既然是典型了，那么政府一定不會(huì)讓我倒掉。其最典型的便是步鑫生。1983年，海鹽襯衫總廠廠長(zhǎng)步鑫生因嚴(yán)格管理而成為舉國(guó)學(xué)習(xí)的“活榜樣”，政治的光環(huán)使得步鑫生放松了經(jīng)營(yíng)而日日忙碌于演講和開(kāi)報(bào)告會(huì)。日后他曾對(duì)人說(shuō)：“當(dāng)時(shí)我有一個(gè)錯(cuò)覺(jué)，既然是黨中央把我樹(shù)為典型，肯定是不會(huì)讓我倒掉的，有什么事情辦不成的呢？”而事實(shí)卻是，幾年后企業(yè)難以為繼，誰(shuí)也保不了他，最后他以黯然下臺(tái)而中止了企業(yè)家生涯。

●“濫用型”--因改革而成名，卻將這種辛苦形成的信用濫用。1991年前后，南德集團(tuán)的牟其中在既沒(méi)有外貿(mào)權(quán)，也沒(méi)有航空經(jīng)營(yíng)權(quán)，更沒(méi)有足夠現(xiàn)金的情況下，用幾車(chē)皮的四川罐頭換回了蘇聯(lián)飛機(jī)，他也因此成為“資本經(jīng)營(yíng)”的先驅(qū)。當(dāng)時(shí)，舉國(guó)輿論及各地政府均對(duì)他充滿(mǎn)敬意。然而，牟其中卻從此再也沒(méi)有認(rèn)真地做過(guò)一筆生意，他到處演講許諾，常常信口開(kāi)河。幾年下來(lái)，他連續(xù)不斷的、讓人瞠目結(jié)舌的、惡作劇式的承諾，最終使他在政界、經(jīng)濟(jì)界、傳媒界和社會(huì)公眾層面多重失信。

●“借用型”--中國(guó)的改革帶有很強(qiáng)的周期性，每到一個(gè)階段就會(huì)形成一種新的思潮，而善于借用者便自然成了最有可能的利益獲得者。在這一方面，很多老資格的民營(yíng)企業(yè)家都是其中的高手。曾擔(dān)任了48年村支書(shū)的知名農(nóng)民企業(yè)家、江蘇華西村的吳仁寶便曾直言不諱：“政治優(yōu)勢(shì)要為經(jīng)濟(jì)建設(shè)服務(wù)，這一點(diǎn)華西村從來(lái)沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)?！睋?jù)稱(chēng)，他每天晚上必準(zhǔn)時(shí)收看新聞聯(lián)播，從中揣測(cè)政治風(fēng)向標(biāo)。1992年，鄧小平南方談話甫一公開(kāi)，他當(dāng)夜召集人開(kāi)會(huì)，預(yù)測(cè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)將再度高速成長(zhǎng)，于是決定囤積鋼材，后來(lái)狠狠地賺了一筆。在外來(lái)商人中，黃鴻年最具典型性。鄧小平南方談話發(fā)表后，加快開(kāi)放頓時(shí)成為共識(shí)。這時(shí)，印度尼西亞巨賈之子黃鴻年第一時(shí)間來(lái)到中國(guó)，他先是在香港組建了一個(gè)中策公司，自稱(chēng)是“配合中國(guó)改革開(kāi)放策略”之意，然后便在國(guó)內(nèi)開(kāi)展大規(guī)模的收購(gòu)活動(dòng)。他的并購(gòu)基本上都是“市長(zhǎng)工程”：與政府一把手直接溝通，利用他們急于創(chuàng)造改革業(yè)績(jī)的心情，借鄧小平南方談話的東風(fēng)，用好政治牌，高舉高打，以氣造勢(shì)。在短短1年多時(shí)間里，中策斥資4．52億美元購(gòu)入了將近300家國(guó)有企業(yè)。之后黃鴻年將優(yōu)質(zhì)資源包裝出售給其他跨國(guó)公司或在海外上市，成為當(dāng)時(shí)獲利最為豐厚的外來(lái)資本者。

●“若即若離型”--與政治始終保持一步之遙，這是另一位民營(yíng)企業(yè)家浙江萬(wàn)向集團(tuán)董事長(zhǎng)魯冠球的名言，他也因此成為企業(yè)界的“長(zhǎng)青樹(shù)”。魯冠球成名甚早，在20世紀(jì)80年代中期就成了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的代表人物之一。中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)協(xié)會(huì)成立的時(shí)候，會(huì)長(zhǎng)由農(nóng)業(yè)部部長(zhǎng)兼任，兩個(gè)副會(huì)長(zhǎng)，一為禹作敏，另一為魯冠球。我在企業(yè)史的創(chuàng)作中，搜集到一個(gè)十分有意思的細(xì)節(jié)：1993年，禹作敏與天津市政府公開(kāi)對(duì)抗，矛盾激化。與禹作敏關(guān)系頗佳的魯冠球曾去信慰問(wèn)，其中有“投鼠忌器”一詞，言下之意是安慰禹作敏，政府應(yīng)該會(huì)考慮到他的改革影響力，不至于給予嚴(yán)厲的懲戒。然而，日后的事態(tài)發(fā)展竟大大出乎他的預(yù)料。這一事件之后，魯冠球開(kāi)始重新思考企業(yè)家與政府的博弈關(guān)系。10多年后的今天，他身上的政治色彩已非常之淡，呈現(xiàn)出一位老練的家族企業(yè)家的本色。