打死不做“太平天國”（2）

    人少的時候前兩個游戲規(guī)則起作用，人多的時候第三個規(guī)則就啟動了，把上天的旨意當做改變規(guī)則的依據。民營企業(yè)在其發(fā)展初期是按中國傳統(tǒng)文化低水平運行的，組織發(fā)育得非常不成熟。后來舞臺大了，資源多了，越往后排座次的事兒就越發(fā)敏感。

    1993年，我們完成產權的改革，海南農業(yè)高技術聯(lián)合開發(fā)投資總公司變成萬通集團公司，成立新董事會，這次我就是董事長、法人代表，當時總資產有一億多，也有負債。我們成立常務董事會，決策時一人一票，所有大事都得一致通過才能辦，每個合伙人都有否決權，最后也是沒法繼續(xù)，獎懲考核不能正常進行，造成組織效率低下、是非多樣性、苦樂不均，周邊的能人很惱火。

    前面的規(guī)則基礎是情感、倫理；要解決組織進化問題，變成實際出資以及創(chuàng)建利益基礎上的新規(guī)則，勢必面臨著分裂。這時組織裂變是最正常的，但裂變有兩種可能性，高水平的做法是按程序、按法律進行重組；另一種是在低水平上的惡斗與裂變，一人帶一撥人走，重復以前的故事，過幾年又掰一次。所以中國民營企業(yè)組織進化總完成不了，就是因為這樣的低水平循環(huán)。

    有一段時間我研究過土匪的組織結構。土匪組織為什么長不大？它的組織就是在低水平不斷重復。民國時期，河南有一伙土匪，首領叫白朗。白朗軍是共產黨出現(xiàn)之前中國最大的近代農民起義軍，有四萬多人。白朗是鏢行出身，周圍的人都是農民，他們按照農民本能的組織形態(tài)開始折騰，大哥還是勇于犧牲、敢于擔當，但組織激勵的方式很簡單。匪首中有一個女的，老公死了。那時穿衣服沒現(xiàn)在講究，上身都是一個大襖裹著光身。攻山頭的時候她就喊：“你們往上沖，誰先上去，姑奶奶晚上跟誰睡?！比缓蟀汛笠\掀開一亮，大奶子一甩，弟兄們還沒來得及看一眼，大襖就合上了。他們的思想政治工作就這么簡單。每次官軍圍剿，大家就分裂，分裂之后又拉出一些人繼續(xù)干。

    組織結構解決得最完善最成功的是共產黨人，共產黨把中國農民的游戲規(guī)則和共產黨的組織規(guī)則整合在一起，有了一套新標準，就是意識形態(tài)標準和黨紀黨章，然后就慢慢地強大起來了。國民黨也有一套軍事組織，紀律約束，有國家機器在運行，多少也算是一種進步。

    非契約性組織有兩種形態(tài)，一種是家族式，一種是江湖式。如果按江湖規(guī)則行不通，就向家族內部尋求出路。家族抗分裂的能力要強一些，所以民營企業(yè)就出現(xiàn)兩種選擇，按江湖方式存在的壽命非常短，按家族方式維持得長一些。在沒有新的組織進化方式時，實際后者不失為好的選擇。

    因為我們有了三個契機，知道了商人規(guī)則，找到了合理改造組織、解決分歧的辦法。商人文化、商業(yè)倫理是一個巨大的進步，現(xiàn)在的中國創(chuàng)業(yè)者成功概率大，不用花太多精力在組織結構上。這實在是一種巨大的進步。

    中國民間發(fā)育的組織形態(tài)，對財富創(chuàng)造是個極大的抑制。當年在海南有個特別火的大業(yè)城市信用社，是一些五道口研究生同班同學創(chuàng)辦的。在出現(xiàn)矛盾，而且在私人利益上起沖突之后，結果互相往監(jiān)獄里送，互相雇黑社會追殺，令人欷扼腕。

    恒通公司的組織架構跟我們一樣，他們第一個拿到資本金，第一個在NET系統(tǒng)上市，規(guī)模比我們大很多。當時楊博是大哥，后來同樣出現(xiàn)控制問題，三個合伙人各控制一攤，很多事管不了。每個民營企業(yè)都會遇到一次“遵義會議”，如果做的業(yè)務失敗，合伙人內部就會對領導的權威產生質疑，就要開會換領導。他們在興隆開了兩天兩夜會，結果把老楊開到二線了，少杰成為一線合伙人。少杰沒簽協(xié)議改變身份，后來老楊又殺回來了，少杰被迫拿著不是合伙人級別的遣散費離開了。在傳統(tǒng)的江湖組織中，領導人必須是從一個勝利走向另一個勝利的，業(yè)務失敗往往就是組織崩潰之時。后來恒通的業(yè)務失敗了，又沒有找到新規(guī)則，組織沒成長起來，公司就煙消云散了。