1993年，宏觀調控刺穿了海南地產虛假的繁榮，破裂帶來巨大的陣痛，好些跳進海南地產圈的企業(yè)家從此一蹶不振。目睹從繁榮到迅速的坍塌，這讓王文京既驚又怕。

王文京事后總結說，“誰都不敢保證自己的決定100%正確。如果發(fā)現(xiàn)錯了，及時修改過來，也沒有什么。像我們當時要去搞房地產，后來發(fā)現(xiàn)自己根本不適合去做，調整回來之后，我們就更堅定了做軟件。”

有人甚至形容：海南之行給王文京上了生動的一課，并徹底滅絕了他謀求多元化發(fā)展的想法?！?/p>

專注的另一個敵人就是“多元化”，因為一個企業(yè)要專注，在很多程度上要求一個企業(yè)專注于一個行業(yè)或者領域。

1992年，當時中關村都在喊多元化，用友也卷入其中。后來，王文京慶幸地說，幸好1993年及時發(fā)現(xiàn)多元化是個陷阱，迅速調整回到了軟件老本行上來。1994年，王文京“回歸”一門心思做軟件。他在北京迅速調整公司戰(zhàn)略，即“立足軟件領域，實現(xiàn)產業(yè)化”，歷史再一次證明這是一個明智的選擇。

不能忽視的是還有另外一個背景，此時的中國軟件市場烽煙四起，這對用友來說顯然是殘酷的。

有人如果提到這段歷史，王文京往往會說這段時間“用友是曾走過的一段彎路”，從此要“立足軟件領域”。

其實，王文京和蘇啟強的分手某種程度上也可以說是王文京專注的表現(xiàn)。蘇啟強關注到軟件銷售，希望用友能迅速投入這塊市場。王文京反復琢磨，他認為還是希望繼續(xù)朝軟件產品上走，于是就退出了討論。

后來用友上市后，有這么一個故事在業(yè)界廣為流傳：當天晚上王文京召集董事會和高層經理開會。其中他強調，希望大家從上市的熱烈氣氛中冷靜下來，他同時向高層敲了一個警鐘：上市后，用友要繼續(xù)保持主業(yè)集中，不盲目搞多元化，同時不能為了投資而投資。

“對企業(yè)來說，我覺得選擇了正確的發(fā)展方向可能就成功了一半。當然這里的選擇方向是寬泛意義上的。大的產業(yè)方向包括你的行業(yè)領域，這個領域里邊你選什么產品，產品里邊選什么技術方向等等。這種方向的選擇，其實就是所謂的戰(zhàn)略管理。”

做企業(yè)是走專業(yè)化好，還是走多元化的道路好，理論界和企業(yè)界一直爭論不休。其實，對任何一條路徑來說，它們都有非常成功的案例，也都有失敗的慘痛教訓。

如果從實用主義的商業(yè)態(tài)度來評判，標準其實很簡單：適合的就是最好的。

國內知名的經濟學家鐘朋榮提出的五條原則或許值得我們參考。他認為，大企業(yè)可以做多，小企業(yè)應當做專；老企業(yè)可以做多，新企業(yè)應當做專；“爺爺”（投資公司，集團公司）可以做多，“兒子”、“孫子”（二級公司、三級公司）應當做專；有剩余資源的可以做多，資源短缺的應當做專；現(xiàn)有產業(yè)沒有空間的應當做多，現(xiàn)有產業(yè)空間廣闊的應當做專。

更重要的是，每一個企業(yè)應該認清自己企業(yè)的狀況，先生存再發(fā)展，無論專業(yè)化還是多元化。

值得注意的還有另外一個問題，企業(yè)的核心使命究竟是什么，企業(yè)存在的最終目的和使命是創(chuàng)造價值和財富，企業(yè)究竟適合做什么？

李嘉誠說：“第一個，你做那個行業(yè)，一定要追求那個行業(yè)最好的知識、信息，最好的技術是什么，且必須處于最佳的狀態(tài)。第二，努力、毅力。不過，很重要的是，如果一個機構，沒有掌握跟這個行業(yè)有關的知識，如果你判斷錯誤，就算你再努力、再有毅力，你失敗的代價太大。第三就是建立好的制度與人才?！?/p>