一般說來，人們對企業(yè)的認(rèn)識都是經(jīng)濟(jì)上的。然而，企業(yè)在本質(zhì)上卻是人文的，而不是經(jīng)濟(jì)的。正因為如此，在那些單純學(xué)習(xí)商業(yè)管理的人當(dāng)中較少會出現(xiàn)企業(yè)家，而職業(yè)經(jīng)理人卻不一定學(xué)習(xí)過經(jīng)濟(jì)和管理。也正因為如此，一些企業(yè)家雖然學(xué)歷不高，卻有著豐富的常識，并能洞明世事、抓住根本?？傊?，駕馭企業(yè)從根本上來說，是人的問題。即使從經(jīng)濟(jì)角度上來看，人們也不一定能夠把握好企業(yè)的本質(zhì)。例如，關(guān)于效率和利潤的關(guān)系問題，正如德魯克所說的，利潤是個虛擬的東西，是未來的成本。從管理上來說，利潤問題是一個辯證的問題。它不僅與投入有關(guān)，而且與收益及其形式有關(guān)。例如，一個企業(yè)對股東來說可能沒有多少回報，但是它卻可能解決了就業(yè)問題。又如，有些企業(yè)雖然現(xiàn)在還沒有盈利，卻有著不小的市場價值。

利潤最大化與企業(yè)整體價值二者是密切聯(lián)系的。人們通常會認(rèn)為，利潤最大化包含著兩個方面：一是短期內(nèi)多賺錢，實現(xiàn)利潤最大化；二是股東利益的最大化。從表面上看，這樣的看法很有道理，其實是一種嚴(yán)重的誤導(dǎo)。實際上，企業(yè)的本質(zhì)要求和真正的管理之道并不是追求短期利潤的最大化，而是企業(yè)的整體價值最大化。其中蘊(yùn)涵著使企業(yè)發(fā)展生生不息的可持續(xù)發(fā)展之道。這就是一種“非常道”，是平常的企業(yè)管理中所蘊(yùn)含的真正的本質(zhì)所在。

要理解現(xiàn)代企業(yè)與利潤的關(guān)系，先要弄清一個問題：為什么有些企業(yè)一直在賠錢，根本沒有利潤，而企業(yè)的市場價值卻很高？原因是，企業(yè)將來會賺錢，并且企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)具有整體上的價值了。眾所周知，當(dāng)一個上市企業(yè)發(fā)布季度、半年度或年度業(yè)績報告披露相關(guān)信息時，短期利潤要求的壓力會很大，這樣就容易扭曲企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。如此，企業(yè)就會不斷追求短期利潤，一個個地試項目，結(jié)果難免成為“項目型”的而不是“整體價值型”的企業(yè)。此時，企業(yè)的成敗只與項目利潤的多少有關(guān)，而與企業(yè)的整體能力無關(guān)，企業(yè)缺乏深度的或長期可預(yù)期的確定價值。雖說企業(yè)的短期利潤是企業(yè)的生命源泉之一，正如水是人的生命源泉之一一樣，但是人光靠水是維持不了多久的，企業(yè)也不能總是靠短期利潤維持。一旦什么時候因為某個經(jīng)營項目的失敗或投資失誤而喝不到“水”了，就很可能會難以為繼。當(dāng)然，企業(yè)是需要利潤、需要現(xiàn)金的，正如人的身體需要血液的循環(huán)一樣。不過，這種需要不能一味地通過短期利潤的最大化來滿足，而要以企業(yè)“機(jī)體”的健康以及有效的“保健”工作作為保障。

“股東利益最大化”這一提法的正確性取決于說這句話的人是哪一方。一般情況下，企業(yè)的管理者需要保證股東利益的最大化，因為是股東們聘用了他們。他們的職責(zé)就是要實現(xiàn)利益的最大化。但是，假如高層管理者本身是企業(yè)的股東或是企業(yè)的所有者，如果再持這樣的說法，員工們就難免會有消極的想法：我們無論怎樣努力，企業(yè)怎樣發(fā)展，都是為了滿足那些股東們的利益的最大化，那我們還賣命干什么？雖然這樣的想法有違于職業(yè)道德，但是減少了對員工的激勵卻是事實。利益最大化后都?xì)w了高層管理者，員工的工作純粹是被動的，與他們的利益或發(fā)展無關(guān)；因此，這時“股東利益最大化”的提法就會與對員工的激勵相矛盾。而沒有了員工的積極性、主動性，最終就會與“股東利益最大化”的愿望相背離。因此，一方面要站在員工和管理者的立場來促進(jìn)股東利益的最大化，另一方面要站在股東的立場來促進(jìn)員工和管理層利益的最大化。這才是考慮到利益相關(guān)者的利益最大化的企業(yè)文化和經(jīng)營哲學(xué)。

企業(yè)家所追求的企業(yè)經(jīng)營的成功，不僅有經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，也有非經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)。所謂非經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)，就是企業(yè)要受到人們的尊重?？梢哉f，企業(yè)家和商人的區(qū)別就在于前者追求綜合的成就，而后者則更重視財富的獲取。當(dāng)然，有些企業(yè)家的目標(biāo)并不是十分清晰的，特別是他們并不一定了解好企業(yè)至少應(yīng)具備哪些要素。對好企業(yè)的一些要素的分析，不僅可以幫助提供一些具體的目標(biāo)，以有助于目標(biāo)管理，而且可以幫助企業(yè)家對企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展進(jìn)程中的動態(tài)管理。

◎好企業(yè)

企業(yè)家經(jīng)營企業(yè)有自己的信念，就是要成就一個好的企業(yè)。作為好企業(yè)，有一些基本要素或品質(zhì)是各優(yōu)秀企業(yè)所共同具有的。它們包括：整體上穩(wěn)定的可持續(xù)的增長；有形、無形價值的實現(xiàn)，以及整體價值最大化；合理的治理，不會因個別領(lǐng)導(dǎo)者的個人品德或個性的不同而蒙受巨大損失；處于合適的產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中；業(yè)務(wù)及能力與環(huán)境相適應(yīng)；員工對企業(yè)的未來有信心，等等。

好企業(yè)并不是超常規(guī)發(fā)展的企業(yè)，而是整體上穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。企業(yè)在整體上應(yīng)強(qiáng)而大，其中，強(qiáng)在先，大在后?！皬?qiáng)”是指企業(yè)具有核心競爭力，“大”是指企業(yè)的規(guī)模要大。超常規(guī)發(fā)展是企業(yè)抓住某些機(jī)遇的結(jié)果，是企業(yè)發(fā)展的特殊階段，就像人成長過程中的兩個快速發(fā)展的階段（初生時和十幾歲長個頭時）一樣，企業(yè)也可能有這樣超常規(guī)發(fā)展的階段。但是，企業(yè)的發(fā)展不可能一直是超常規(guī)的，超常規(guī)常是短暫的、一時的。企業(yè)的發(fā)展不是隨意地或人為地加速的。正如人的個頭快速長高時需要很好的營養(yǎng)一樣，企業(yè)在超常規(guī)發(fā)展的階段也對管理提出了很高的要求。但是，我們不能把超常規(guī)發(fā)展作為企業(yè)成長的一般規(guī)律，不能把它作為企業(yè)進(jìn)入發(fā)展時期后的正常追求。好的企業(yè)的發(fā)展是階梯式地向上走的，其中需要若干個調(diào)整或休整的時期。因此，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是很重要的。它不是個簡單的生存壽命的概念，而是如《易經(jīng)》上的“生生不息”之說，意味著不斷發(fā)展、不斷進(jìn)行自我超越。

企業(yè)家們對企業(yè)中的那些產(chǎn)品和服務(wù)即有形的、看得見摸得著的東西處理起來得心應(yīng)手，但是不少人對戰(zhàn)略、品牌、人才培養(yǎng)和團(tuán)隊、企業(yè)文化、資本運作等無形的資產(chǎn)和問題只是勉強(qiáng)應(yīng)付，有時甚至避重就輕，只會賣產(chǎn)品，不會經(jīng)營無形資產(chǎn)。舉例來說，一些企業(yè)家雖然賺了不少錢，但卻丟掉了更多的錢；因為他們只會把握一個個具體項目的盈利，而不會把一個個項目的價值放大，考慮無形資產(chǎn)的經(jīng)營，以實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。比如說，一個人做了十個項目，十年賺了一千萬，而另一個人做了一個項目，利潤五百萬，再加上其他的有形或無形資產(chǎn)的經(jīng)營，企業(yè)的市值是一個億。這里的高下很分明。一個現(xiàn)實的例子是，日前一家手機(jī)廣告公司被收購了，它的市值已是兩億多，而該公司實際上還沒有開始盈利。所以說，企業(yè)家們不應(yīng)只是埋頭苦干，還要設(shè)法掌握高端的經(jīng)營手法，也就是要善于經(jīng)營企業(yè)的無形資產(chǎn)。當(dāng)然，這并不是說不需要重視實業(yè)，而是說，要“虛實結(jié)合”才是經(jīng)營的一種境界。

企業(yè)要有好的治理結(jié)構(gòu)，而不能隨便搞英雄主義。不是說不允許企業(yè)里有英雄；但是不能搞英雄主義，不能搞個人崇拜。企業(yè)要有組織地決策并有組織地執(zhí)行，而不能讓某一個人的直覺去決定一切。一旦某個人一時糊涂，或者人品上有缺陷，也會有組織的制約，以對他的決策或行為做出調(diào)整。一些明星企業(yè)家也曾風(fēng)光無限，其中卻有不少人由于個人的因素而最終沉淪了。關(guān)于企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)問題在后面討論企業(yè)的高層管理團(tuán)隊問題時還會有更多的分析。

企業(yè)戰(zhàn)略的制定要使得企業(yè)處于合適的產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中。中國有一些企業(yè)想學(xué)習(xí)美國通用電氣公司的做法，盲目搞多元化?？上н@些企業(yè)只是學(xué)到了它的表面甚至是糟粕的東西，而沒有學(xué)習(xí)到它的精華：通用電氣公司始終處于朝陽產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)域，并總是設(shè)法進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的高附加價值的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)中。由于產(chǎn)業(yè)總是在不斷變化中的，所以，企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)之一就是確保所在的產(chǎn)業(yè)沒有進(jìn)入衰落期，或確保企業(yè)能夠結(jié)合其他產(chǎn)業(yè)來進(jìn)行創(chuàng)新。此外，不同的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的地位和價值是不一樣的。企業(yè)一定要處于其中適合的環(huán)節(jié)中。好的企業(yè)應(yīng)處于某個產(chǎn)業(yè)鏈的高端部分，或者在自身擁有比較優(yōu)勢的條件下力求形成規(guī)模效益。值得一提的是，一些代工企業(yè)雖然不具有自主的品牌，但由于它們通常是與信譽(yù)比較好的企業(yè)進(jìn)行合作的，企業(yè)自身也有很強(qiáng)的質(zhì)量管理能力，因而通常更能夠取得穩(wěn)定的可持續(xù)的增長。