◎經(jīng)營管理的邏輯

在經(jīng)營管理中，一般來說，凡是違背邏輯的做法通常更容易發(fā)生失誤。對于思維的邏輯，古人已經(jīng)做了許多總結；如韓非子講的“矛盾”的故事、孟子的“緣木求魚”對手段與目的相悖的揭示以及莊子所謂的“井底之蛙”的寓言等等都是一些典型的例子。邏輯上要求我們要經(jīng)常思考我們的想法是否是清晰的、合理的。例如，什么是競爭力？如何增強企業(yè)的競爭力？人們通常認為核心競爭力是不可復制的競爭力；然而，除非我們知道什么是企業(yè)真正的競爭力之所在，否則，“核心競爭力”就無從談起。在分析企業(yè)的競爭力時，我們發(fā)現(xiàn)“商業(yè)模式”是企業(yè)真正的競爭力之所在；而其他的一些因素則要通過商業(yè)模式才能反映出來。至于核心競爭力能不能被他人復制，它取決于企業(yè)是否具備了可持續(xù)的核心競爭力，以及這種核心競爭力是否得到不斷深化或創(chuàng)新。如果企業(yè)的核心競爭力僅僅是一些表層的東西，當然也就容易被復制。然而，像戴爾、谷歌和微軟等等企業(yè)，由于它們的商業(yè)模式與企業(yè)文化、管理能力融為一體，這使得其他人在短期內(nèi)無法復制。此外，商業(yè)經(jīng)營中也需要直覺。直覺與邏輯分析是一體的。這些工具在不同的時間、層次上的作用是不同的。企業(yè)的戰(zhàn)略決策須有前瞻性。這需要直覺，也需要有深入的邏輯分析。雖然戰(zhàn)略眼光來自直覺，但它的嚴謹性需要結合邏輯或其他的專業(yè)分析工具來保證。

管理中需要分析許多問題，而邏輯分析是分析問題的一般工具。它要求思維嚴謹，注重內(nèi)在的一致性，避免自相矛盾的做法，并善于澄清問題、辨明假象等等。雖然邏輯分析并不能解決所有的問題，但如果缺乏邏輯分析，就有可能抓不住問題的要害，并會出現(xiàn)所選擇的手段與所追求的目的之間相互脫節(jié)的現(xiàn)象。

在研究中我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營管理者的思考與他們所付諸實踐的做法之間常常不一致，甚至經(jīng)常會出現(xiàn)自相矛盾的現(xiàn)象。舉例來說，企業(yè)都知道人力資源的重要性，卻很少有企業(yè)重視人力資源的開發(fā)，特別是一些企業(yè)的高層管理者很少花時間在培養(yǎng)人才上。很多企業(yè)在所謂的執(zhí)行力問題上，經(jīng)常怪罪員工們不努力；其實，在很多情況下是由于企業(yè)缺乏很好的人力資源開發(fā)規(guī)劃和實踐，使得員工們的水平或技能得不到提高所致。當然，在戰(zhàn)略目標由上往下的傳遞中若出現(xiàn)失誤，也會導致執(zhí)行的不力，或者會導致執(zhí)行時方向上的錯誤。

企業(yè)經(jīng)營中涉及到許多邏輯問題，這些問題比純粹的邏輯分析要復雜得多。一些“紙上談兵”的討論可能會缺乏針對性；不過，掌握基本的邏輯分析方法對于企業(yè)決策乃至成功經(jīng)營卻是非常重要的。在企業(yè)經(jīng)營所涉及到的邏輯問題上，有幾個要點需要予以足夠的重視。

首先，企業(yè)應重視邏輯分析。例如，對性質與數(shù)量的區(qū)別與聯(lián)系的問題應有正確的理解。總體說來，性質比數(shù)量重要。再如，企業(yè)在用人的時候固然要關注員工的業(yè)績，但更要了解該員工的作為是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略、核心價值和職業(yè)道德的要求，因為這些要求具有原則的意義；而原則是由性質決定的，不是由數(shù)量決定的。其次，要掌握基本的邏輯推理方法。邏輯推理中最重要的一點就是依照邏輯聯(lián)系來推理；此外，還包括要保持推理的內(nèi)在一致性、不要自相矛盾，等等。孟子講了一個“緣木求魚”的故事，說有個人要去捕魚，卻爬到了樹上，這是個邏輯上自相矛盾的例子。做事不能自相矛盾；手段與目標不能正好相反。如果只有一種手段可以用來實現(xiàn)某個目標，那就必須采用這個手段。這就是邏輯上的要求。再其次，要對推理的某些適用條件進行必要的限定。例如，掌握核心技術是形成企業(yè)核心競爭力的必要條件，但并不是充分條件；并且，如果某種產(chǎn)業(yè)已趨淘汰，如照相膠卷的生產(chǎn)，那么，該項核心技術的掌握不僅沒有價值，反而會成為企業(yè)應對產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的負擔。

一些抽象的邏輯分析在經(jīng)營管理中也具有重要價值。比如說，在邏輯上，“做正確的事情”優(yōu)先于“正確地做事情”。除非決策正確，否則越是“正確”地做下去，就越是偏離正確的方向，在錯誤的道路上越走越遠。因此，當我們詢問管理者“正確的戰(zhàn)略重要還是正確的執(zhí)行重要”時，大多認為正確的戰(zhàn)略更重要。既然如此，在制定戰(zhàn)略時就應當十分慎重，要多花時間進行仔細的研究。然而，在實踐中，高層管理者往往很少愿意花費時間、精力來思考和制定戰(zhàn)略，卻愿意花更多的時間、精力來考慮如何執(zhí)行戰(zhàn)略。雖然所花費的時間不是衡量是否重視一個問題的唯一尺度，但是，如果沒有花足夠的時間、精力，也很難談得上一個人對重要問題是重視的。當然，還有一些更復雜的情況。比如說，只有具備了“正確地做事情”的能力時，才能更好地“做正確的事情”；或者說，有時“做正確的事情”是由能否“正確地做事情”決定的。例如，企業(yè)戰(zhàn)略是屬于這種“正確的事情”，但是，除非能夠制定如何正確地去執(zhí)行戰(zhàn)略目標的發(fā)展戰(zhàn)略，并有相應的執(zhí)行能力，否則，所制定的再好的戰(zhàn)略都沒有意義。又例如，企業(yè)是“做強”重要還是要“做大”重要？從邏輯上說，當然是“做強”更重要；一定是先“強”而后“大”。否則，僅是先“做大”了，那樣的“虛胖”也很難說有什么作用。但是，這個問題也有更復雜的一面：現(xiàn)在世界上有不少的商業(yè)活動都是先要有“大”然后才能有“強”的；有些商業(yè)活動如果沒有一定的“規(guī)模”，就根本不可能“做強”，因為它可能連生存下來的機會都沒有?？傊?，分析清楚類似問題中的邏輯很重要。

對商業(yè)活動進行必要的邏輯分析能夠幫助企業(yè)認識可持續(xù)發(fā)展之道。以一些企業(yè)所提出的“超常規(guī)發(fā)展”這個問題為例，超常規(guī)發(fā)展有好的一面，但是人們往往忽視了它的后遺癥。就像金庸小說《鹿鼎記》里描寫的兩個人，他們吃了一種藥，身體就變了，一個拉得很長，另一個變得很圓。企業(yè)的“超常規(guī)”發(fā)展就像一個人一下子把身體撐大了，但以后要瘦下去卻很難。這就是“超常規(guī)”發(fā)展帶來的不良后果。如果此后企業(yè)不能保持可持續(xù)的快速發(fā)展，就難免要裁員，而這難免會動搖員工對企業(yè)的信心。此外，企業(yè)不可能一直保持超常規(guī)的發(fā)展，否則就難免會“失控”；就像駕車一樣，如果一直保持“超常規(guī)”的速度，時間、空間感覺發(fā)生變化，視野變得狹窄起來，危險系數(shù)隨之增加。所以，只是在某個有限的時間段內(nèi)出現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展才是可行的，否則就難免會出現(xiàn)某種不良后果。企業(yè)發(fā)展速度若是超常規(guī)的快，一心只想著拼命多掙錢，就很少會考慮如何能穩(wěn)定下來，制度和文化建設也都可能跟不上。

經(jīng)營管理要求遵循可持續(xù)發(fā)展的邏輯，“超常規(guī)”是企業(yè)在“不正常時期的一種表現(xiàn)。在發(fā)展的初期“超常規(guī)”有可能是必要的，但不能盲目地一直追求如此發(fā)展。世界上的一些最好的企業(yè)的發(fā)展軌跡多是比較穩(wěn)定的。以直角坐標系來示意，它的軌跡是沿著一根向上的、角度適當?shù)男本€發(fā)展的。這才是企業(yè)正常的發(fā)展軌跡，它不尋求某種更陡峭的路徑。一個好的企業(yè)應該基本上保持比較穩(wěn)定、比較快速的發(fā)展，而不應追求持續(xù)地“超常規(guī)”地發(fā)展?？傊髽I(yè)的發(fā)展需要遵循一定的規(guī)律。