一提起組織，我們就會想到管理。當然，組織不僅僅意味著管理者和他們創(chuàng)造的管理制度。但與人們隨意結成的集體（非正式群體，烏合之眾）相比，正式組織存在某種權威和管理體制，并以層級組織中的一個或若干個管理者作為該制度的代表，從而把整個組織緊緊地團結起來。這就是二者之間的區(qū)別所在。

既然如此，再考慮到美國人一個多世紀以來對管理者的偏愛—從霍雷肖·阿爾杰（Horatio Alger）到李·艾科卡（Lee Iacocca），人們不能不感到驚訝：有關管理者真正作為的研究，竟然是如此之少。和當時成千上萬的學生一樣，我讀了個工商管理碩士（MBA）。從表面上看，這個學位是為培訓管理者而設的，可事實上，從來沒有人認真地討論過管理者真正在干什么。想想看吧，要是一個醫(yī)學課程竟然從不討論醫(yī)生的工作，那算是什么玩意兒呢。

當然，提到管理者“應該”做什么，這一類的資料我們從來不缺（比如說，遵循一整套稱之為“時間管理”的簡單規(guī)定，按照不同技術分支的建議使用計算機，等等）。不幸的是，由于缺乏對管理的真正理解，從實踐的角度來看，很多建議都是錯的，是白費勁。管理工作如此復雜，不先深入理解，如何能做出建議呢？

20世紀60年代中期，負責美國國家航空航天局（NASA）的詹姆斯·韋伯（James Webb）希望有人來研究自己的組織。為了證明自身存在的合理性，NASA認為有必要把它的創(chuàng)新付諸實踐，而韋伯更是認為，NASA的管理方法同樣屬于這類創(chuàng)新。他把這個想法向我在麻省理工斯隆管理學院的教授談起，從那時起，我就成了該校唯一研究“管理”的博士生（其他學生研究的是計算機系統(tǒng)、數(shù)學模型或員工激勵等項目）。教授還希望我研究韋伯，把研究結果寫成博士論文。我拒絕了這個看似瘋狂的主意。畢竟，這兒可是麻省理工，是科學的圣殿啊。坐在一位管理者的辦公室里，寫下他日常的一舉一動，跟科學好像不太搭調（早前另有一位教授告訴我，麻省理工的博士論文，最重要的是“講究”。他所指的，并不是結果）。不管怎么說，我要寫的論文是：如何為組織建立一套綜合戰(zhàn)略計劃流程。幸運的是，來自外部的力量把我從自己的魔掌里拯救了出來—這可不是人生里最后一回。

這篇計劃中的論文沒寫成，因為沒有哪家組織愿意參與這樣一場實驗（要不就是因為我沒有努力去找）。后來，我參加了麻省理工舉行的一次研討會，一群重要人物齊聚一堂，討論計算機對管理者有什么樣的影響。他們什么結果也沒討論出來；整整兩天，他們翻過來覆過去地談了又談，無非是說，管理者使用電腦可能跟與其工作的“非程序化”（且不說這個詞到底是什么意思）有點什么聯(lián)系。這些人缺乏理解管理工作的知識框架，這真叫我吃驚。當然，他們缺乏的并不是對管理過程的內在認識—他們都跟管理者共過事，其中不少人本身就是管理者，他們缺乏的是考慮這一問題的概念性基礎。

在這次會上，我了解到兩件事情：第一是，明確的知道和模糊的知道是有區(qū)別的，而兩者都與運作組織有著密切的聯(lián)系；第二是，這個世界迫切需要有人仔細研究管理者真正的作為，即便是在麻省理工這樣的地方，寫論文最重要的也不是講究方法論，而是主題的相關性。

于是我對“管理工作的本質”做了初次研究，但對象并不是詹姆斯·韋伯，因為他現(xiàn)在沒空了。我靠著一只秒表（很像多年前弗雷德里克·泰勒研究工人工作效率時的做法），觀察了五位首席執(zhí)行官（他們分別來自大型咨詢公司、著名大學附屬醫(yī)院、教育系統(tǒng)、高科技公司和日用品制造商）一個星期的繁忙活動。一個星期的時間不算很長，但我更關心的是他們工作的節(jié)奏和本質，而非問題的長期演變情況。該論文完成于1968年，1973年結集成書；并在兩年之后，發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上（本書中稍做改動）。

這篇文章的方向、基調和部分中心內容，確立了我其后工作的模式。不久，《紐約時報》發(fā)表的一篇文章（1976年10月29日）1 將管理工作稱為“適度的混亂”和“克制的無序”。它還用了一個短語，叫“推崇直覺”。在未來的日子里，我漸漸很喜歡用這個詞來概括自己大部分文章的特征。