REIT最早產(chǎn)生于美國20世紀(jì)60年代初，美國稅法將其定義為經(jīng)營管理或者投資房地產(chǎn)的公司、信托或者協(xié)會。經(jīng)過近10多年的發(fā)展，在20世紀(jì)70年代一度達到頂峰。但此后，由于經(jīng)濟危機和房地產(chǎn)業(yè)的蕭條，特別是進入20世紀(jì)80年代以后，美國一大批銀行都由于房地產(chǎn)業(yè)的呆壞賬而破產(chǎn)，REIT開始衰落。直到1986年，美國國會通過《稅收改革法案》（Tax Reform Act of 1986），才徹底扭轉(zhuǎn)了這種局面。這個法案從兩個方面對REIT進行了改革，允許REIT不僅可以擁有房地產(chǎn)，還可以直接進行運營和管理，可以直接為其擁有房地產(chǎn)項目的客戶提供服務(wù)，同時制定了REIT的稅收優(yōu)惠政策。這次法案的修訂使得REIT的避稅優(yōu)勢得以發(fā)揮，活力重新凸顯，REIT股版塊開始逐漸旺盛，到20世紀(jì)90年代末，已經(jīng)吸引了近10%的商業(yè)房產(chǎn)進入REIT板塊，而且以幾何級的速度迅速增長。最近的十幾年里，REIT更是得到了空前的發(fā)展，市值增加了近15倍。目前，美國大約有500多個REIT，其中有200家左右是已經(jīng)上市的公募基金，剩余的是私募基金。公募REIT的市值總額已經(jīng)從1992年年底的160億美元驟增到2001年的1 550億美元。REIT的發(fā)展正在逐漸使美國的房地產(chǎn)業(yè)從一個主要由私有資本支撐的行業(yè)過渡到主要由公眾資本支撐的大眾投資產(chǎn)業(yè)。

資料來源：《新疆金融》2007年5月，張麗亞，《美國房地產(chǎn)投資信托基金的發(fā)展及其借鑒》。

2.3.2   帕爾迪的第一次地域擴張

聰明的帕爾迪通過對比發(fā)現(xiàn)，密歇根州當(dāng)時的住房擁有率已經(jīng)相當(dāng)高，甚至超過了美國平均住房擁有率（見圖2-9）。為了尋找新的發(fā)展空間，帕爾迪公司開始第一次地域擴張。帕爾迪公司在選擇地域時主要考慮三個標(biāo)準(zhǔn)：住房擁有率比較低，州土地政策與現(xiàn)有地域具有相關(guān)性，人種分布比較相像?；谶@個標(biāo)準(zhǔn)，公司將業(yè)務(wù)成功由底特律（密歇根州）拓展到華盛頓特區(qū)（1964年進入該地區(qū)）、芝加哥（伊利諾伊州，1966年進入該地區(qū)）和亞特蘭大（佐治亞州，1968年進入該地區(qū)）的市郊（見圖2-10），專注于居民住房業(yè)務(wù)。三地的業(yè)務(wù)逐漸成為帕爾迪公司的主要收入來源。1964年帕爾迪的銷售收入為500萬美元，到1967年將近1 500萬美元，1968年為2 000萬美元。由此，帕爾迪公司也積累了一定的跨地域運作能力及經(jīng)驗。到1969年，帕爾迪公司逐漸地發(fā)展到擁有在6個州12個分公司的規(guī)模。需要請讀者特別注意的是，美國房地產(chǎn)市場60年代初的不景氣，造成了土地價格下跌等各方面原因，為經(jīng)營狀況好的企業(yè)創(chuàng)造了橫向拓展擴張的機會。作為規(guī)模效應(yīng)帶來利潤的產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)的橫向拓展是一種必然規(guī)律。桑達克斯公司早在20世紀(jì)50年代中期就開始拓展德州以外的伊利諾伊州芝加哥市場，而萊納公司在20世紀(jì)70年代初房地產(chǎn)市場不景氣之后，也開始橫向拓展業(yè)務(wù)。霍頓公司的起步較晚，但是在公司成立10年后的1987年，在類似的市場情況下也著手向全國發(fā)展。可見，積極的橫向擴張是適應(yīng)市場環(huán)境的一種企業(yè)行為。

圖2-9   密歇根州、華盛頓特區(qū)、伊利諾伊州、佐治亞州1900～1990年的

住房擁有率示意圖

資料來源：美國統(tǒng)計局。

帕爾迪的地域擴張示意圖見圖2-10。

圖2-10   帕爾迪的地域擴張示意圖

2.3.3   帕爾迪公司的差異化戰(zhàn)略

除了成功地進行了橫向擴張，帕爾迪公司還在縱向上尋求對市場的細分和再開發(fā)。經(jīng)過仔細分析解讀政府的一系列宏觀調(diào)控措施之后，帕爾迪公司感覺到，隨著中小戶型供應(yīng)的增長，初次購房這一細分市場已經(jīng)得到基本滿足，而老年住宅的潛在增長趨勢不容忽視，再加上帕爾迪從第二次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)后成長的一代人對日用品和汽車的設(shè)計有個性化需求的趨勢中判斷，這些人對住宅的需求已經(jīng)不再滿足于以往單一的住宅形式，他們渴望個性化的住宅。

于是，為了開發(fā)自己的特色，確立差異化優(yōu)勢，帕爾迪公司創(chuàng)造性地選擇在地域上將住宅和客戶做了模塊化的區(qū)分和開發(fā)，他們將客戶分為首次購房者（first-time buyers）、房屋置換者（trade-up buyers）、半定制化購買者（semi-custom home buyers）和老年購買者（older buyers），以供應(yīng)不同形式的住宅。在模塊化產(chǎn)品技術(shù)上，帕爾迪公司是第一個建設(shè)帶有帕爾迪公司顯著特色的“樣板房”（model homes）的企業(yè)。這些做法，既節(jié)省了成本，又避免了風(fēng)險。同時，在產(chǎn)品服務(wù)上，帕爾迪建立了至今依然非常有效的七步客戶關(guān)懷流程（seven step customer care process）。通過七步法，帕爾迪創(chuàng)造了一種讓客戶全程體驗的客戶管理服務(wù)，為令人膽怯的房屋建造和購買的過程揭開了神秘的面紗，增加了客戶的購買信心。該服務(wù)對銷售業(yè)績的增長起到了很重要的作用。（此七步法在第3章將會詳細介紹）

20世紀(jì)60年代是帕爾迪公司迅速成長的年代，通過這些在施工設(shè)計、技術(shù)和服務(wù)方面的首創(chuàng)與第一，帕爾迪公司奠定了其在房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。直到現(xiàn)在，美國房地產(chǎn)開發(fā)商仍然會仿效此種做法，將住宅消費的目標(biāo)客戶群細分為以下四類：首次購房者、首次換房者、二次換房者和活躍老年人?；谶@種分類的不同的客戶群基本上是根據(jù)其年齡、對住房的特殊要求決定的。美國房地產(chǎn)開發(fā)商會根據(jù)這種分類開發(fā)不同類型的住宅以滿足細分市場的要求。

2.3.4   萊納的專注低成本住宅與桑達克斯的價值鏈整合

在這個階段，其他房地產(chǎn)商在戰(zhàn)略的選擇上，有一個很有意思的分化。

桑達克斯在這個時候沒有進入別的地域?qū)で笮碌陌l(fā)展機會。當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)人認為，公司經(jīng)營不善，是因為之前的粗放型發(fā)展方式不再適應(yīng)市場形勢。因此，桑達克斯進行了第一次大規(guī)模戰(zhàn)略調(diào)整，調(diào)整的重點是價值鏈前端生產(chǎn)供應(yīng)環(huán)節(jié)的整合。比如1963年，桑達克斯公司進入建筑材料（水泥）制造領(lǐng)域。對價值鏈前端的控制幫助公司降低了生產(chǎn)成本，提升了競爭力。接著桑達克斯公司又加強了價值鏈后端的經(jīng)營。1966年，在并購了J. W. Bateson公司之后，進入建筑管理與服務(wù)領(lǐng)域。面對行業(yè)激烈的競爭和不景氣，桑達克斯選擇控制生產(chǎn)，加強對價值鏈前端的控制，降低成本來應(yīng)對競爭。這次戰(zhàn)略選擇，奠定了桑達克斯在住宅生產(chǎn)和建筑材料生產(chǎn)方面的專長，在低端產(chǎn)品市場獲得了成本競爭優(yōu)勢。

在這個階段，萊納則選擇了繼續(xù)在本土市場發(fā)展，專注于低成本住宅的發(fā)展。這與萊納總部邁阿密的地理環(huán)境與當(dāng)時的歷史事件有關(guān)。邁阿密地處美國東南端，它的發(fā)展一直與南美洲的移民潮有著千絲萬縷的關(guān)聯(lián)。1959年，古巴革命將富爾亨西奧·巴蒂斯塔趕下臺，菲德爾·卡斯特羅（Fidel Castro）開始執(zhí)政，大量的古巴流亡者開始前往佛羅里達。僅1965年一年，就有10萬古巴人從哈瓦那來到邁阿密。許多流亡者是中產(chǎn)階級和上層階級，但他們的財富大量縮水，到達美國時只剩下很少財富。邁阿密的大部分地區(qū)都對古巴流亡者表示歡迎。流亡者中的大多數(shù)都居住在了沿河岸地區(qū)，于是這里開始有了一個新的名稱—“小哈瓦那”。這個地區(qū)逐漸形成了一個西班牙語占主導(dǎo)地位的社區(qū)。因此，在這個時期，邁阿密的住房擁有率還沒飽和，依然存在大量潛在的首次購房者。在這個時候，創(chuàng)始人Miller和Rosen一起將F & R Builders（萊納的前身）打造為邁阿密最大的住宅建筑商。F & R Builders在中低檔住宅市場領(lǐng)域占有大量的市場份額，這個市場涵蓋了首次購房者，也包括移居到佛羅里達的越來越多的新居民。

對于其他美國房地產(chǎn)開發(fā)商來說，面對用戶的個性化需求和20世紀(jì)60年代初局部地區(qū)短暫的市場飽和，通過跑馬圈地四處出擊擴大市場份額，通過對消費群體的細分來深度挖掘市場潛力，通過標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)減低成本，以及通過差異化產(chǎn)品來滿足消費者的需求，是較為合理的戰(zhàn)略選擇。這一分化的出現(xiàn)是市場生態(tài)走向集中的必然結(jié)果，并將隨著市場的進一步集中變得越來越突出。我們將在接下來看到帕爾迪公司是如何通過精細化經(jīng)營取得競爭優(yōu)勢的，同時也將講到其他幾家公司不同的應(yīng)對策略。