不要強(qiáng)迫自己遵循公司陳腐的工作方法

“麥肯錫”是因?yàn)椴捎昧顺暗墓ぷ鞣绞讲抛兊脧?qiáng)大的

當(dāng)然，我們?cè)?5年之前并不是這樣做事情的。但是我們對(duì)新員工說：“這個(gè)公司的員工都是按照這樣的方式工作的，如果你們不學(xué)習(xí)這個(gè)方式就干不好工作?！彪m然對(duì)新員工說了謊言，但結(jié)果是那些新鮮的、什么都不知道的新員工，在進(jìn)入公司后的一兩個(gè)月內(nèi)就完全掌握了新的工作方式。雖然在后來的實(shí)際工作中，這些新員工們發(fā)現(xiàn)那些老員工們并不是這樣做事情的，從而使得一些人產(chǎn)生了上當(dāng)受騙的感覺，對(duì)公司有些失望。但是他們只學(xué)會(huì)了這種新工作方法，所以不管他們?cè)覆辉敢?，只能按照新的方法開始工作。

“麥肯錫”是一個(gè)人員“進(jìn)”和“出”都很頻繁的公司，員工每年的辭職率大都在20%左右。因此，掌握了新的工作方式并能夠開始教授別人的人，在2年以后是40%，3年以后是60%，4年以后是80%，這樣每年都會(huì)增加20%。只要這樣連續(xù)下去，5年就能夠使得公司全體變革成為理想的狀態(tài)。實(shí)際上也是如此，5年后的“麥肯錫”有了顯著的改變，變得非常強(qiáng)大起來。

對(duì)新員工的教育可以讓上一年來的員工去做，更好的方法是讓新員工教育老員工。這樣的員工教育就能夠很好地向新員工傳遞“公司的未來必須由你們創(chuàng)建”的信息，而且老員工們僵硬的頭腦也能夠變得柔和一些。根據(jù)這樣的經(jīng)驗(yàn)，我一直提議在日本的公司里面也可以嘗試做這樣的事情。對(duì)新員工的教育可以讓上一年來的員工去做，更好的方法是讓新員工教育老員工。這樣的員工教育就能夠很好地向新員工傳遞“公司的未來必須由你們創(chuàng)建”的信息，而且老員工們僵硬的頭腦也能夠變得柔和一些。如果想適應(yīng)現(xiàn)在這樣變化激烈的社會(huì)環(huán)境，就真的有必要進(jìn)行如此之大的改變。

可是，沒有一個(gè)公司能夠?qū)嵤┪业慕ㄗh，甚至連踏出一步的勇氣都沒有。只是一味地教授陳腐的工作方法，所以日本的公司很難有什么變革。不過另一方面，對(duì)于上班族而言，不論是什么時(shí)候只要想變就能夠改變。如果所在的公司沒有什么改變，那就嘗試讓自己有所改變。而且重要的是不要把自己不能改變的理由歸結(jié)為公司的責(zé)任。