2）重大事項交由項目部上級組織決策層聯(lián)席會議決定。

（7）根據(jù)批準的變更申請修改計劃與基準。

1）項目經(jīng)理授權(quán)修改。

2）計劃經(jīng)理執(zhí)行。

（8）授權(quán)執(zhí)行變更和預(yù)防措施，由項目經(jīng)理簽發(fā)工作單。

（9）采取行動。由項目部相關(guān)工作單元負責(zé)人及其成員負責(zé)執(zhí)行。

（10）分級控制的概念。對某項變更的批準應(yīng)視權(quán)限由不同崗位的人員批準，這是一個分級管理、分級控制的概念。我們在闡述工作分解結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、項目管理計劃時曾反復(fù)強調(diào)項目管理活動分級的概念。工作分解結(jié)構(gòu)有綜合層級（項目）、策略層級（里程碑）和工作層級（工作包），一一對應(yīng)組織結(jié)構(gòu)中的組織高層、項目經(jīng)理和各工作單元，項目管理計劃也包括相對應(yīng)的三個層級。監(jiān)控過程的分級控制同樣對應(yīng)這個結(jié)構(gòu)。 J?Rodney Turner設(shè)計了一個關(guān)于項目監(jiān)控流程的示意圖,非常直觀地解釋了這個概念,如圖7?3所示。

圖7?3項目監(jiān)控流程示意圖7?6應(yīng)用與提示

在項目管理的幾大過程中，如果說執(zhí)行過程是最不可能被忽視的過程，那么監(jiān)控過程則是最容易被忽視的。

改變經(jīng)驗式粗放管理比較好的起點是，從里程碑級管理切入。初期將監(jiān)控工作的基準建立在里程碑計劃級別。通過對里程碑級別的監(jiān)控管理實踐以及恰當(dāng)?shù)恼n程培訓(xùn)，帶動組織和員工熟悉和適應(yīng)項目管理的要求，并且做好人才準備。在此基礎(chǔ)上逐步提高管理的深度和精細度。

值得一提的是，在我國，目前的項目還應(yīng)考慮法律、道德和人文方面的監(jiān)督。通常，工程項目的監(jiān)督由監(jiān)理公司實施，由項目所在組織的審計、監(jiān)察等部門介入。

第8章項目收尾8?1收尾過程對項目管理的意義

中國有一句農(nóng)諺，“編筐編簍，貴在收口”。在項目管理實踐中，收尾過程在實現(xiàn)項目階段性可交付成果和最終可交付成果各項活動中的意義就好像編籮筐中收口的意義，如果收尾過程進行得不好，項目在計劃、實施和控制過程中經(jīng)過艱苦努力創(chuàng)造的成果則可能被抵消。項目的收尾過程要求項目團隊將注意力集中到項目目標。因為每個項目都有其自身的商業(yè)經(jīng)營目的，都承載著發(fā)起項目和承建項目等組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，每一個主要利益相關(guān)者都希望項目為其帶來利益。

由于各種人為的或者不可抗力因素，有時候，項目不得不以被中止的形式結(jié)束。這種情況下，收尾過程則更加關(guān)鍵。在工作中還要做一些調(diào)整來結(jié)束這個被中止的項目。

8?2收尾過程的工作依據(jù)

（1）項目管理計劃。

（2）項目任務(wù)書。項目任務(wù)書有關(guān)項目經(jīng)理與項目團隊如何結(jié)束項目的規(guī)定。

（3）合同文件。合同的概念包括總承包合同和分包、采購以及項目所涉及的其他各種形式的合同本身及其相關(guān)條款，特別是技術(shù)、商務(wù)保證條款和支付條款。

（4）項目外部組織環(huán)境因素。

（5）組織檔案資料。

（6）工作績效信息。

8?3收尾過程的工作內(nèi)容

收尾過程的工作步驟如圖8?1所示。

圖8?1收尾過程工作步驟1?結(jié)束一切項目工作

項目完工時間已經(jīng)臨近，為了有序地完成項目范圍的全部工作，項目經(jīng)理可采取以下措施：

（1）制作收尾工作清單，識別大大小小的一切工作。

（2）項目經(jīng)理班子做好分工，保證有足夠的注意力分配到比較瑣細的工作上。

（3）為適應(yīng)收尾工作的特點，以往的周例會也許需要改成隔日碰頭會，更及時地決策和解決問題。

2?移交項目可交付成果

移交項目可交付成果的過程，是項目經(jīng)理及其團隊如何通過總承包合同規(guī)定的移交和驗收試驗，取得最終驗收證書，順利移交項目成果，為項目組織獲得合同收益。負責(zé)任的承包商還要關(guān)注顧客滿意度，以及設(shè)施移交之后的運營使用狀況。

真正的移交過程包括以下幾個方面的工作：