行為分析法與一般管理方法之間的差別在哪里呢？

近年來，在日本社會中，成果主義思潮盛行。同時(shí)，能力素質(zhì)（高業(yè)績者的行為特征）和過程管理等方法也開始嶄露頭角。但是，無論哪種方法，都會受到時(shí)間、地點(diǎn)以及執(zhí)行者的影響，并不具備實(shí)驗(yàn)重現(xiàn)性。同時(shí)，各大企業(yè)實(shí)施的自主管理也要受到行業(yè)種類、行業(yè)形態(tài)以及企業(yè)規(guī)模的影響，缺少自由發(fā)揮的空間，其效果根本無法與行為分析相比。這在很大程度上是由于各企業(yè)只是片面強(qiáng)調(diào)結(jié)果，并未將關(guān)注的焦點(diǎn)集中在行為上所致。行為分析法與一般管理方法的區(qū)別如圖1 1所示。

圖1 1行為分析法與一般管理方法的區(qū)別在圖1 1中，為了凸顯一般管理方法中存在的問題，從行為分析的視角出發(fā)，進(jìn)行了分類。關(guān)于“準(zhǔn)確定位（Pinpoint）”、“衡量尺度（Measurement）”、“反饋（Feedback）”、“強(qiáng)化（Reinforce）”的解釋，下文將進(jìn)行詳細(xì)論述，此處，僅對行為和結(jié)果進(jìn)行比較。

目前，日本國內(nèi)的企業(yè)幾乎都將管理的焦點(diǎn)聚集在“結(jié)果”上，對行為的重視程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

即使在完成銷售目標(biāo)的情況下，進(jìn)行自我評價(jià)時(shí)，也往往缺乏必要的總結(jié)分析，忽略了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中采用的具體行為方式。同時(shí)，對于那些業(yè)績不甚理想的員工，往往采用全盤否定的態(tài)度，直接解聘。

在這樣的環(huán)境下，所謂的“二八法則”就會發(fā)生作用。也就是說，只有20%的員工能夠提高業(yè)績，而另外80%的員工的表現(xiàn)會越來越差，這無疑是日本社會片面強(qiáng)調(diào)成果至上主義所造成的惡果。

當(dāng)然，并不是說成果主義真的就一無是處。只是如果忽視了工作環(huán)境中的人際關(guān)系，片面強(qiáng)調(diào)成果至上，就會帶來嚴(yán)重的危害。這就要求我們?nèi)娴厮伎紗栴}，既要關(guān)注結(jié)果，又要適時(shí)地進(jìn)行行為評價(jià)。目前，日本公司普遍采用一種片面的管理模式，這種模式導(dǎo)致了嚴(yán)重的后果，直接造成80%的員工缺乏行為自主性，喪失進(jìn)取精神。之所以會出現(xiàn)這種局面，究其根源在于對成果主義的理解不夠深入，僅停留在文字表面，并未把握其真正內(nèi)涵。可以說，這種觀念上的錯(cuò)位已經(jīng)成為羈絆各大企業(yè)發(fā)展的沉重枷鎖，剝奪了員工自主思考的權(quán)利，造成了80%的員工嚴(yán)重缺失行為自主性的窘境。

行為分析學(xué)關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)課題就是如何提高占總比例80%的下層員工的業(yè)績水平。因此，要從結(jié)果和行為兩方面出發(fā)，全面地看問題。如果只是片面地強(qiáng)調(diào)結(jié)果，就很難聯(lián)系到下層員工的自發(fā)行為，無法得到理想的結(jié)果。只有找到兩者的平衡點(diǎn)，建立一種科學(xué)的評價(jià)體系，才能提高全體員工的業(yè)績水平。不管公司的上層員工多么努力，只要下層員工的水平無法得到整體提高，就會成為一種羈絆，影響整個(gè)公司業(yè)績水平的提升。而行為科學(xué)管理的最大優(yōu)勢就在于：構(gòu)建相互信任的關(guān)系，提升公司全體員工的業(yè)績水平。

在以往的管理體系下，一般每年只對員工進(jìn)行1次評價(jià)，最多不會超過4次，評價(jià)的目的無非是為加薪、升職和獎勵提供考察依據(jù)。但是，從行為分析的觀點(diǎn)來看，這種評價(jià)模式是無法提高業(yè)績的。由于每年評獎的次數(shù)過少，間隔時(shí)間又太長，員工們在取得成果后，往往要等相當(dāng)長的時(shí)間才能得到嘉獎。隨著時(shí)間的推移，員工們對自己成果的印象越來越淡，等到真正得到獎金時(shí)，可能已經(jīng)搞不清楚自己究竟因?yàn)槭裁丛颢@獎了。因此，員工們往往無法按照理想的方式行動。如果想要通過獎金或升職來激勵員工，就一定要選好時(shí)機(jī)，最好能夠在員工做出成績后，立即實(shí)施強(qiáng)化（Reinforce）。讓員工們明白自己是因?yàn)槭裁吹玫姜劷鸬?，又是因?yàn)槭裁吹玫綍x升的。如果管理者不懂得這個(gè)原理，就難以引導(dǎo)員工按照合理的方式行動。

平時(shí)，我們經(jīng)常能聽到“表彰制度”、“表揚(yáng)”和“認(rèn)可”等詞語。在行為分析的理論體系下，將它們統(tǒng)稱為“強(qiáng)化”。但是，一般來說，只有業(yè)績出色的人才能得到“強(qiáng)化”，而業(yè)績一般的人則被排除在外，這不能不說是一種遺憾。確實(shí)，針對高效員工給予強(qiáng)化是非常必要的，但是，對其他員工完全不管不問則是不合理的。

在行為分析體系下，對從事理想行為的人，一定會給予“強(qiáng)化”。當(dāng)然，對于取得的成績一定要給予獎勵。但是，不能僅僅局限于這一點(diǎn)，還要看是不是認(rèn)真地采取了行動。這樣一來，那些績效一般的員工也有機(jī)會得到強(qiáng)化。

在自己的行為得到認(rèn)同后，員工們會積極地重復(fù)同一行為，以期再次得到認(rèn)同。如此反復(fù)循環(huán)，不斷強(qiáng)化，就可以逐漸提高自己的工作效率。傳統(tǒng)日式管理方法的最顯著特點(diǎn)就是“完全依靠結(jié)果”進(jìn)行評價(jià)。在這一理念的作用下，只能調(diào)動少部分人的行為自覺性。只有將關(guān)注的焦點(diǎn)對準(zhǔn)行為，才能充分發(fā)揮所有員工的主觀能動性，提高公司的整體效益。