幾年來，為了控制接踵而來的混亂，出現(xiàn)了各種新戰(zhàn)略和新技術。當拓展大眾市場讓位于細分的、變化的客戶需求的時候，管理者開始依賴緩沖和敷衍了事的做法來保護他們做生意的方式。隨著多次改變造成更多的破壞和危機，公司持續(xù)去做那些它們過去擅長的事情：更加努力地抗爭，直到狀況再一次穩(wěn)定下來。

一些企業(yè)開始理解，幾十年來穩(wěn)定的需求世界這一假設正在成為過去，取而代之的是無序。先進技術和英雄式的努力不再能克服一個體系的衰落，它已經(jīng)到達自身的極限。曾經(jīng)的管理缺口已經(jīng)裂開成為一條鴻溝，一條不可能再用過去的方法來架橋跨越的鴻溝。

解決方案很清晰。公司已經(jīng)不可能繼續(xù)依靠一個在穩(wěn)定市場假設基礎上建立的體系來保持繁榮。相反，它們必須為改變做好準備。

持續(xù)精益挑戰(zhàn)企業(yè)已經(jīng)慣用的做生意的思考方式。它摒棄那些只有在商業(yè)穩(wěn)定和需求增長的時候有效運營和創(chuàng)新才有可能的概念；不顧毀壞和損失正是每次變化到來必須支付成本的觀念。取而代之的是，它闡述了新興公司如何能在外界不確定的情況下使出出奇制勝的武器。它們的教訓直擊那些可能是當今最成功神話的核心：一家公司的不幸如何能夠成為另一家公司的競爭優(yōu)勢。

這個發(fā)現(xiàn)并不只是一個單一項目或活動的結果，而是來自各行各業(yè)的綜合創(chuàng)新實踐，公司需要去競爭，以努力獲取品質、靈活性和競爭中需要的成本結構。

十多年前，我第一次認識到有必要把這些經(jīng)驗教訓匯集到一起。通過投入全部精力解決一些嚴重問題，見證軍事航空行業(yè)的發(fā)展、生產和實行運營，我發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)——一個代表美國人獨創(chuàng)性和成就的燈塔——根本不像它看起來的那樣。制造效率低下，彈性不足，而且品質來自高昂的價格。簡單來說，相比于產品代表的高端技術而言，它的運營管理還處于蠻荒時代。

為什么會這樣？

這正是我之后幾十年一直探索的問題。幸運的是，伴隨我想得到答案的激情的增長，我對它的研究和報告能力也在增長。

我的第一次機遇是研究橫跨12個航空公司——從通用電氣公司到波音——的17家航空機構，這些公司授予我和我的研究團隊巨大的權力去仔細考察他們的工廠。1我們追蹤他們的自主改善，自始至終，注意觀察是什么發(fā)揮著作用，什么沒有起到作用，這些活動范圍覆蓋從精益制造到統(tǒng)計流程控制和6 Sigma。

我很快就發(fā)現(xiàn)事情并不像我想象的那樣。作為一名工程師，我被受訓去使用一種直線的、符合邏輯的方法解決問題。我總是相信能夠尋找到一個解決方案，那就是孤立那些難題最明顯的步驟，然后針對它們行動。我發(fā)現(xiàn)的真相恰與此相反。許多成功地獲得巨大收益的人并沒有這樣做，他們沒有對那些顯而易見或已經(jīng)堆在手頭的問題給予更多的關注。這些公司是這樣做的：它們觸及表面之下的問題，采取措施處理問題第一次產生時的根本原因。在做這些的時候，它們曾經(jīng)碰到的許多問題都不費吹灰之力地消失了。