為了便于理解上述內(nèi)容，請(qǐng)讀者想象一下一輛車從生產(chǎn)線下線時(shí)所出現(xiàn)的情況。在每一個(gè)工作站，工人們只能在上一步工作完成之后才能開(kāi)始各自的任務(wù)。他們可能需要去取回材料、停下來(lái)更換用舊的鉆機(jī)齒片，或是等待其他同樣被耽誤的同事。如果由于這樣的耽誤影響了某個(gè)工作站的生產(chǎn)速度，別的同事也無(wú)法來(lái)彌補(bǔ)所耽擱的時(shí)間；而每個(gè)人所耽誤的時(shí)間會(huì)隨著產(chǎn)品的下線累加在一起。

那后果是什么呢？一連串的延誤甚至?xí)?duì)最高效的生產(chǎn)進(jìn)步帶來(lái)不良的影響。那么，如果某個(gè)廠家在受到各個(gè)工作站的延誤的持續(xù)影響之后，采取措施縮短每個(gè)生產(chǎn)步驟所需要的時(shí)間，這樣做有什么好處呢？由此產(chǎn)生的局部的收益很快就會(huì)被工廠工作流動(dòng)的不確定性所吞沒(méi)。如此大面積的擾亂也同樣會(huì)破壞其他形式的改進(jìn)的作用。由于整體變動(dòng)的可能性較大，在減少不足之處或生產(chǎn)步驟自動(dòng)化方面所取得的成功很可能收效甚微。5

福特的天才之處在于找出了一種避免這類宏觀變動(dòng)的方法——通過(guò)減緩工作流程以及在生產(chǎn)活動(dòng)過(guò)程中使各生產(chǎn)步驟保持較高的同步性來(lái)實(shí)現(xiàn)。這樣一來(lái)，福特便將亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工理論拓展到了空前的廣度，嚴(yán)格控制較長(zhǎng)序列的重復(fù)性的任務(wù)并使其標(biāo)準(zhǔn)化，由此以前所未有的生產(chǎn)效率生產(chǎn)出大量的汽車。

◎基礎(chǔ)控制

福特在限制其生產(chǎn)活動(dòng)過(guò)程中的流動(dòng)性方面取得成功的關(guān)鍵在于他在控制所有環(huán)節(jié)之后所實(shí)現(xiàn)的穩(wěn)定性。從原材料到運(yùn)送原材料的汽車，福特都力求嚴(yán)格控制其供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，不留下任何的余地。這樣一來(lái)，他便可以更好地使自己的生產(chǎn)活動(dòng)免于一系列廣泛的可能引起變動(dòng)的因素的困擾。

為了保證已經(jīng)完成的部分不需要經(jīng)過(guò)任何修改便能適當(dāng)?shù)匮b配在一起，福特堅(jiān)持要求制造過(guò)程中的每一個(gè)工人——從裝配到總裝——按照相同的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)格生產(chǎn)。他還采取了新的管理措施來(lái)保證后續(xù)的生產(chǎn)步驟不影響產(chǎn)品的形狀和規(guī)格，如在進(jìn)行諸如熱處理方面的操作時(shí)防止產(chǎn)品彎曲等。6

福特漸漸地增加了他在對(duì)所有擾亂生產(chǎn)流程的因素方面的直接控制。這樣，他便逐漸地減少了對(duì)供應(yīng)商的依托，由此逐步將供應(yīng)商的作用融入他自己的生產(chǎn)活動(dòng)之中。最終他將汽車生產(chǎn)所需要的所有環(huán)節(jié)納入其控制范圍之內(nèi)——從用于安裝汽車地板所需樹(shù)木的木材到將木材運(yùn)送到工廠的卡車。

福特似乎決心要消除每天來(lái)自客戶的訂單需求變化的影響，并通過(guò)使工廠生產(chǎn)保持一致的速度來(lái)進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率。為了達(dá)到這一目標(biāo)，他將汽車經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)壓縮至大體上為其終端客戶服務(wù)。他要求經(jīng)銷商在貨到之時(shí)便全額付款（而非等到經(jīng)銷商將汽車出售給其終端客戶之時(shí)再付款）并要求經(jīng)銷商以銷售計(jì)劃為基礎(chǔ)保留存貨清單。7由于經(jīng)銷商可以根據(jù)自己的存貨清單來(lái)緩解實(shí)際需求的波動(dòng)所帶來(lái)的影響，福特工廠便實(shí)現(xiàn)了在可預(yù)測(cè)的客戶需求的情況之下進(jìn)行生產(chǎn)。