通用公司的戰(zhàn)略鼓勵越來越多的人擁有越來越高級的汽車，這就是后來斯隆稱為從大眾市場到“多種車型市場”的轉(zhuǎn)變。12隨著市場中的二手車（主要指用做“基本運輸工具”的汽車——進一步粉碎了福特的無限擴展T型車市場的夢想）的不斷飽和，這一轉(zhuǎn)變顯得尤為重要，其所帶來的結(jié)果便是：當時有更多的人想對自己的車進行升級，而且他們也愿意多花錢來買更好的車。

之前福特作為汽車行業(yè)的領軍人物，其戰(zhàn)略的成功很大程度上在于他在大量生產(chǎn)某種產(chǎn)品之時獲得超高的生產(chǎn)效率，并用其單一的產(chǎn)品來穩(wěn)定市場的需求。通過降低生產(chǎn)成本，福特發(fā)現(xiàn)他能向市場提供最便宜的產(chǎn)品。這樣，他便能控制市場競爭，并且無需將精力花費在不同種類的產(chǎn)品之上或?qū)Ξa(chǎn)品進行重大的改進。因此，福特避免了他自己十分清楚的可能會面對的一系列相關的擾亂（即后來在他為生產(chǎn)A型車而關閉自己最大的工廠將近一年之時所遭遇的紛擾），轉(zhuǎn)而將目光投向為實現(xiàn)更大的規(guī)模效益而進行的經(jīng)營方式的改善工作——由此實現(xiàn)了可能更高的穩(wěn)定性——引起汽車價格的走低從而維持其對市場持續(xù)的控制力。

面對通用汽車公司的挑戰(zhàn)，事情變得越來越復雜了。福特公司無法像從前一樣通過提高生產(chǎn)效率和不斷降低產(chǎn)品售價來實現(xiàn)其銷量的持續(xù)攀升。福特公司在大眾市場的優(yōu)勢不在，其在穩(wěn)定基礎之上而獲得的低成本生產(chǎn)也一去無回。與此同時，隨著新一輪競爭而出現(xiàn)的越來越多的汽車類型，現(xiàn)階段客戶所需要的新的價值形式與福特公司生產(chǎn)能力之間的差距只能不斷擴大。福特公司生產(chǎn)活動的準確性及其市場驅(qū)動力之間的近乎完美的關聯(lián)性也從此一去不復返。

斯隆的生產(chǎn)戰(zhàn)略表明他在其工廠實現(xiàn)較高的規(guī)模效益的需求和生產(chǎn)客戶所需要的車型之間找到了一個新的平衡點。他的產(chǎn)品的多樣化表明他不能像福特生產(chǎn)T型車那樣通過大規(guī)模生產(chǎn)某一種產(chǎn)品來提高生產(chǎn)效率，而是需要通過協(xié)調(diào)一種車型與另一種車型的生產(chǎn)，跨越各個價位的車型來實現(xiàn)其規(guī)模效益。他的事例說明多樣化生產(chǎn)并不以犧牲生產(chǎn)效率為代價，同時也不意味著產(chǎn)品的價位將變得高不可攀。

盡管如此，通用公司的成功并不是沒有任何代價的。當下，當變化成為準則，隨之產(chǎn)生的日漸上升的不確定性終究會對為應對穩(wěn)定環(huán)境而設立的管理體系帶來巨大的壓力。

以成效促管理

如果采用福特的絕對控制的方法，我們將難以找到問題的答案。福特的經(jīng)營辦法抑制了產(chǎn)品的多樣性，而多樣化正是當時市場競爭中所必不可少的因素。然而，斯隆卻成功地改進了福特的經(jīng)營方式，運用了他稱之為分散生產(chǎn)活動的綜合管理的方式。13斯隆將分散化作為提高產(chǎn)品多樣性的一種方式，將他認為取得成功所需要的自治權交予各部門經(jīng)理。每個月，斯隆都會審閱各部門總體生產(chǎn)活動成果的標準化報告，而不是單單記錄下各部門生產(chǎn)活動的相關細節(jié)。他認為各部門經(jīng)理要對其生產(chǎn)活動的成果負責，并以此決定誰的業(yè)績優(yōu)秀以及誰應該下崗。