◎管理變化

2004年春，全美航空公司意識到它們已經(jīng)投入到了為求公司生存而展開的第二次奮斗之中。它們一邊奮力降低經(jīng)營成本，一邊在其顯露出破產(chǎn)跡象之后為重新獲得行業(yè)內(nèi)的一席之地而奮斗；然而該公司卻突然遇到了新的威脅。西南航空公司也來到了費城——這里可是全美航空公司最重要的幾個中心之一。11

不難發(fā)現(xiàn)，眾多企業(yè)紛紛將西南航空看做一個日益嚴重的威脅。在西南航空初創(chuàng)期，公司只開辟了幾條從田納西州的一個小型機場起飛的初級航線；在這個過程中，西南航空公司學會了在這個行業(yè)極端的盛衰輪回之間尋求快速發(fā)展，并同時與龐大的對手展開一場又一場的競爭。西南航空所到之處，無論那里的條件是好是壞，它都能在其他公司空手而歸的地方創(chuàng)造出新的價值。12

在“9·11事件”后的數(shù)月里以及之后持續(xù)了好幾年的經(jīng)濟衰退期之中，西南航空公司的業(yè)績尤為突出。當其他公司急劇衰退甚至瀕臨破產(chǎn)之時，西南航空公司卻能向前發(fā)展，像對這場危機有所準備似的擴大機群并開辟了新的航線。

從某種程度上說，它們的確有所準備。

為了弄清它們的做法，我們來看看西南航空公司的價值曲線圖——西南航空在一系列條件下的每一點的表現(xiàn)的圖像。圖3.3表明，西南航空的價值曲線根本就不是一條曲線（參見圖表的左邊部分）。在我們找出該公司由乘客流量函數(shù)構成的價值的變化之時（為了保持圖像的清晰將有效價值作為常量，參見“附錄”），我們看到在大范圍的客流量的情況下存在大量穩(wěn)定的價值流動——表現(xiàn)為一條直線而非傳統(tǒng)的U形曲線！

圖3.3西南航空公司與其他航空公司的價值曲線對比圖13將西南航空從20世紀90年代初期到中期的價值曲線與其他公司同期的價值曲線進行對比——這段時期對西南航空的競爭對手來說尤為艱難，結果更為突出。在圖3.3中進行一次對比（圖中繪制出了聯(lián)合航空公司的價值曲線圖，其他公司的價值曲線圖也表現(xiàn)為典型的U形圖）。西南航空控制了其經(jīng)營過程中的損失，表現(xiàn)為一條扁平的價值曲線；而其競爭對手的價值曲線圖卻表現(xiàn)為傳統(tǒng)的U形圖。這樣，即使乘客量出現(xiàn)波動，使其他大部分公司脫離了其經(jīng)營的“理想?yún)^(qū)域”（圖中所示的公司不得不奮力擺脫危機，并最終面臨破產(chǎn)），西南航空仍能持續(xù)贏利。

西南航空公司也未曾像其競爭對手一樣被大起大落的客流量所困擾，即便在“9·11事件”之后，西南航空公司的經(jīng)營、決策及信息流程還像從前一樣正常發(fā)展。在其他公司停飛部分飛機以削減費用時——人為提高所剩下的航線的客流，這也是常理所在——西南航空卻持續(xù)創(chuàng)造出新的價值。西南航空不僅保留了該公司所有機群的運營，還購買了新飛機并開辟了新的航線，填補了其他航空公司在試圖擺脫嚴峻的市場環(huán)境之后留下的空白。結果當然是相當驚人的。例如，據(jù)西南航空的報表顯示，從2000年開始，公司的承載能力（以單位路程的空座率計算）上升了60多個百分點。14