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第43節(jié):第二章 價值網(wǎng)絡(luò)(20)

系統(tǒng)鎖定 作者:曾濤


1定義價值主張和核心價值邏輯

在網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建之前必須確定這個網(wǎng)絡(luò)體系到底要向顧客提供何種價值,這就是價值主張問題。清晰的價值主張既體現(xiàn)了經(jīng)營理念和戰(zhàn)略愿景,也決定了積累資源與培養(yǎng)能力的方向,是設(shè)計價值網(wǎng)絡(luò)模塊和制定合作規(guī)則的基礎(chǔ)。現(xiàn)實情況更多是這樣的:某家企業(yè)已經(jīng)在某個市場中有了定位,其經(jīng)營也持續(xù)了一段時間,或許在行業(yè)中有一些競爭力,但優(yōu)勢還不突出,創(chuàng)新的沖動促使經(jīng)營者試圖創(chuàng)建一個價值網(wǎng)絡(luò),在這種情況下,企業(yè)必須對自己有一個清晰、客觀的評價,通過識別自身的核心能力,明確自己的戰(zhàn)略意圖,看看是否能夠占據(jù)某個價值鏈的核心增值部位,是否能夠掌握一種先進(jìn)的價值創(chuàng)造邏輯。

核心能力的不同會導(dǎo)致企業(yè)在參與價值網(wǎng)絡(luò)時有兩種不同的身份,一是當(dāng)“小兵”,對能力要素進(jìn)行有效地整合,走專業(yè)化道路,按照最佳產(chǎn)品的商業(yè)模式為市場提供價值;二是做“大將”,也就是成為價值網(wǎng)絡(luò)中的主體企業(yè),通過自己的能力要素使其他企業(yè)圍繞在身邊,并通過特定的價值創(chuàng)造邏輯將各個價值模塊整合在一起,并進(jìn)行持續(xù)地優(yōu)化。值得一提的是,雖說把兩種角色比喻為“小兵”和“大將”,筆者的意思并不是說“小兵”就可以隨便犧牲,而是說企業(yè)在參與價值網(wǎng)絡(luò)時必須明確自己的身份,沒有金剛鉆就不攬瓷器活,只有大家各盡其能才能實現(xiàn)最大的效率。

以Biogen公司新藥的推廣和上市成長過程為例 周煊.跨國公司價值網(wǎng)絡(luò)與競爭優(yōu)勢 [M.北京:中國經(jīng)濟(jì)出版社, 2005.

。Biogen公司在成立之初,明確將研發(fā)活動作為公司的核心價值活動,然而,經(jīng)營結(jié)果并不令人滿意。盡管Biogen公司擁有一流的研發(fā)能力和很好的研發(fā)成果,但卻一直無法盈利。由于公司并不關(guān)注整個價值鏈的其他價值創(chuàng)造活動,使得自身戰(zhàn)略也難以獲得成功。當(dāng)意識到可能出現(xiàn)的問題時,Biogen公司高層改變了經(jīng)營思路,它們認(rèn)為必須依托于某一個價值網(wǎng)絡(luò),才能找到出口。經(jīng)過仔細(xì)地戰(zhàn)略分析, Biogen公司的戰(zhàn)略選擇有三個方向:一是通過與另一家藥品公司合作,獲得供應(yīng)鏈能力,這種模式是Biogen公司一直沿用的,但效果很差,并且Biogen公司還要放棄對新藥AVONEX的部分控制權(quán);二是建立自己完整的供應(yīng)鏈,這種模式不太現(xiàn)實,由于該公司目前的實力與時間上的限制,無法滿足迅速推廣AVONEX的需要,并且Biogen公司提倡穩(wěn)健的財務(wù)管理政策,利用商業(yè)貸款來滿足擴(kuò)張資金的需要,也得不到董事會的批準(zhǔn);最后, Biogen公司高層認(rèn)識到,自己擁有核心的價值創(chuàng)造能力,能夠自主地構(gòu)建一個價值網(wǎng)絡(luò)。于是它選擇了第三條路,按照新產(chǎn)品對應(yīng)的價值內(nèi)容挑選合作伙伴,構(gòu)建以Biogen公司為核心的價值網(wǎng)絡(luò)。它選擇產(chǎn)品各個環(huán)節(jié)中最好的企業(yè)進(jìn)行合作,而自己則專注于新藥的研發(fā)和質(zhì)量的控制,它除了保留整個網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)有力的管理職責(zé)和散裝藥的生產(chǎn)外,其余的環(huán)節(jié)全部外包,它們相信成功的關(guān)鍵是外包活動而不是管理職責(zé)。當(dāng)然,最終的結(jié)果就是新藥AVONEX得到了迅速推廣,而合作伙伴都通過這個網(wǎng)絡(luò)獲得了巨大的收益,Biogen公司在這件事情當(dāng)中也學(xué)會了如何構(gòu)建一個多方共贏的價值網(wǎng)絡(luò)。


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