20世紀(jì)80年代初，正當(dāng)自己的航運(yùn)業(yè)如日中天、紅紅火火之時(shí)，“世界船王”包玉剛卻做出了一個(gè)驚人的決定：賣掉所有船只!因?yàn)樗A(yù)感到兩伊戰(zhàn)爭對石油產(chǎn)量的影響必將殃及航運(yùn)業(yè)，因此，他及時(shí)抽出資金，投資香港地鐵和隧道，出任隧道公司主席。而后，他又投資國泰航空公司，出任董事長。正是因?yàn)槟芫影菜嘉?，能從繁榮興盛的假象中看到潛伏的危機(jī)，及時(shí)應(yīng)變，“世界船王”終于又勝利了。

在西方發(fā)達(dá)國家，企業(yè)完全納入市場經(jīng)濟(jì)的軌道。多年來，形形色色、大大小小的危機(jī)曾使很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人吃盡了苦頭，也吸取了不少教訓(xùn)，迫使他們增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)，學(xué)會(huì)處理危機(jī)的本領(lǐng)。

邁克爾·奧利里于1991年接管瀕臨破產(chǎn)的瑞安航空公司后不久，就使這家公司成為歐洲航空業(yè)內(nèi)利潤最高的企業(yè)之一。1999年，當(dāng)大多數(shù)歐洲航空公司都在苦苦掙扎時(shí)，瑞安航空公司的總收入高達(dá)2.6億美元，稅前利潤為5180萬美元。

瑞安航空公司之所以能在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，取得如此優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績，關(guān)鍵在于身為首席執(zhí)行官的邁克爾·奧利里較早地意識(shí)到了航空業(yè)存在的危機(jī)，及早地建立了危機(jī)預(yù)警管理體系，對危機(jī)的成因、過程及解決策略進(jìn)行了系統(tǒng)和理性的分析。

其實(shí)，邁克爾·奧利里的經(jīng)營策略并不復(fù)雜。瑞安航空公司為一些歐洲機(jī)場提供飛機(jī)，例如瑞典的馬爾默機(jī)場、倫敦北郊的盧頓機(jī)場和斯坦斯特德機(jī)場。邁克爾·奧利里還大幅度地降低機(jī)票價(jià)格：當(dāng)瑞安航空公司開通飛往威尼斯的航線時(shí)，往返價(jià)僅為147美元，而英國航空公司的機(jī)票價(jià)格為815美元。

邁克爾·奧利里的目標(biāo)是使坐飛機(jī)成為更多歐洲人能夠負(fù)擔(dān)的交通方式，同時(shí)還要使瑞安航空公司贏利。1999年，在歐洲航空公司中排名第8位的瑞安航空公司的載客量為600萬人次，在5年之內(nèi)翻了一番。

剛開始時(shí)，邁克爾·奧利里是瑞安航空公司創(chuàng)始人托尼·瑞安的私人顧問。為獎(jiǎng)勵(lì)邁克爾·奧利里為公司的發(fā)展壯大所做出的貢獻(xiàn)，瑞安家族在1994年任命他為該公司首席執(zhí)行官，并送給他25%的股份。

現(xiàn)在，邁克爾·奧利里幾乎每天都呆在都柏林的辦公室里為公司的前途出謀劃策。該公司1200名員工的薪水相對較低，但他們都有高額獎(jiǎng)金，工作1年以上的雇員可以參加股票期權(quán)計(jì)劃，這在愛爾蘭的企業(yè)中是獨(dú)一無二的。

美國萊克西肯傳播有限公司對美國主要的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行過一次調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示：89%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為企業(yè)發(fā)生危機(jī)如同死亡和稅收一樣是不可避免的，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行有效的危機(jī)管理。那么，企業(yè)如何才能進(jìn)行有效的危機(jī)管理呢?首先，企業(yè)必須制定一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃必須是基于對危機(jī)發(fā)生的所有可能情形的細(xì)致的描述。在計(jì)劃中需要列出：誰要做什么；誰去接觸可能受到影響的利益相關(guān)人；誰與媒體接觸，向新聞界發(fā)言；誰負(fù)責(zé)建立和運(yùn)作一個(gè)危機(jī)處理小組。其次，企業(yè)還應(yīng)該對員工進(jìn)行危機(jī)管理培訓(xùn)，如同危機(jī)發(fā)生時(shí)那樣，在培訓(xùn)中員工被要求放下所有的事情去處理一個(gè)模擬的危機(jī)，以便提高危機(jī)處理能力。最后，企業(yè)應(yīng)成立危機(jī)處理小組，并視情況設(shè)置危機(jī)控制中心。