此后，我們花費了近4個月的時間，剔除了11個冗余系統(tǒng)，提出了一個既能滿足要求又能符合配置特點的新體系。直到完工時，這位首席信息官才發(fā)現(xiàn)，自己又省下了4000萬美元，比最初預(yù)期的15倍還多。最終的結(jié)果是：每個冗余系統(tǒng)的平均運營成本為270萬美元，再加上閑置硬件設(shè)備的采購費用，實際上，考慮到操作這些冗余系統(tǒng)的63名技術(shù)人員，每人每年就可以為公司節(jié)約10萬美元的支出，另一方面，也可以安排這63個人從事其他工作。

這里還有一個例子，日本東芝電腦的顧客一直對維修時間太長怨聲載道。一般情況下，顧客從筆記本電腦送交維修到取回機器，要花掉兩個星期的時間。通過重塑思維和聚焦于“什么”。東芝公司發(fā)現(xiàn)，實際維修時間平均還不到2個小時，而大多數(shù)時間則是浪費在筆記本電腦從店面到技術(shù)維修中心以及再返回店面的運輸環(huán)節(jié)上。隨之，東芝公司對問題進行了徹底調(diào)查，結(jié)果顯示：問題的癥結(jié)在于外部配套和物流，而不是內(nèi)部的運行與技能。于是，東芝公司果斷地不再糾纏于維修產(chǎn)品環(huán)節(jié)的“任務(wù)”上，轉(zhuǎn)而把焦點放在物流部門，因為絕大部分“任務(wù)”畢竟還是與物流有關(guān)。這些任務(wù)（什么）包括以下幾個方面：（1）收回產(chǎn)品。

（2）把產(chǎn)品運回倉庫。

（3）向倉庫提供維修配件。

（4）向顧客返還產(chǎn)品。結(jié)果如何呢？筆記本電腦的維修時間縮短到了幾天，顧客滿意度大為改善。

時不待我，當(dāng)機立斷

持續(xù)改善企業(yè)效能和效率的緊迫性，從來沒有像今天這樣顯得如此關(guān)鍵。當(dāng)前的經(jīng)濟衰退迫使每個人都必須清醒地認識到，節(jié)約資源、最大限度利用現(xiàn)有資源，已經(jīng)成為決定企業(yè)成敗的法寶。如前所述，在這個競爭激烈的新環(huán)境里，企業(yè)要想生存，就必須不斷提高自身的效能和效率。而要做到這一點，就需要我們擺脫“如何”（即方式）陷阱的誘惑，重塑思維，聚焦“什么”（即任務(wù)和目標(biāo)），造就一個即插即用的運營集合體。本書就是引導(dǎo)我們認識和發(fā)現(xiàn)這種新型策略的入門教材，尤其是第三章到第七章，我們將循序漸進地指導(dǎo)讀者，重塑思維，管理本組織的任務(wù)（什么），制定合理的決策，確定到底怎樣做到有所為，有所不為。

（1）第二章“反思背后的思維”：20世紀經(jīng)營領(lǐng)域的突破性進展，源于過程管理與技術(shù)的創(chuàng)新，以及分析系統(tǒng)的歷史性變革。正如本章所述，這些變革為新的運營設(shè)計技術(shù)革命鋪平了道路。

（2）第三章“第一步——識別真正有價值的‘什么’”：重塑思維的第一個步驟，就是識別和分析這些“什么”，從而確定哪些因素是促成企業(yè)成功的關(guān)鍵。最大的價值往往來自于最出人意料的角落，而本章將告訴讀者如何找到這些不為人所關(guān)注的價值源泉。