第二個(gè)階段：高速成長(zhǎng)期

高速發(fā)展的成長(zhǎng)期一般是5年左右。在這個(gè)階段，企業(yè)的首要任務(wù)是保證業(yè)務(wù)的高速增長(zhǎng)和資金調(diào)配能力的良好管控。如果企業(yè)沒(méi)有掌控好這一點(diǎn)，利潤(rùn)就會(huì)大量流失，白白喪失做強(qiáng)、做大的機(jī)會(huì)。

第三個(gè)階段：轉(zhuǎn)型期

在轉(zhuǎn)型期，企業(yè)的增長(zhǎng)率呈下降趨勢(shì)。在這個(gè)階段企業(yè)的特征是成長(zhǎng)開(kāi)始減慢、利潤(rùn)容易流失。

企業(yè)要解決這一問(wèn)題就必須開(kāi)拓新的利潤(rùn)源和市場(chǎng)來(lái)源，遵循企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，與時(shí)俱進(jìn)，適時(shí)而變。

縱觀國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)，如IBM、聯(lián)想、惠普……在15~20年間都經(jīng)歷了一次變革。這次變革要么鳳凰涅槃，再次騰飛；要么緩慢下滑，風(fēng)光不再，甚至銷聲匿跡。在這個(gè)時(shí)期，康柏沒(méi)有了，戴爾卻不斷擴(kuò)張。

大部分企業(yè)之所以難以逾越轉(zhuǎn)型期這道坎兒，其主要原因是這些企業(yè)進(jìn)入了以下3個(gè)誤區(qū)：

（1）不能克服創(chuàng)業(yè)期和成長(zhǎng)期的慣性。許多企業(yè)正在前赴后繼地走上一條通向無(wú)底深淵的不歸路，原因是這些企業(yè)仍使用創(chuàng)業(yè)階段的方法管理企業(yè)，其典型的特征是盲目追求增長(zhǎng)。這類企業(yè)沒(méi)有考慮如何構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保證企業(yè)良好的效益來(lái)源，而是盲目多元化。

（2）一味追求規(guī)模。規(guī)模的擴(kuò)大往往容易變成企業(yè)的負(fù)擔(dān)甚至負(fù)累，賺取的利潤(rùn)就會(huì)被自身的規(guī)模清零。

（3）盲目追求營(yíng)業(yè)額。營(yíng)業(yè)額的大小取決于銷量的多少，而許多管理者錯(cuò)誤地認(rèn)為，銷量的上升，必然帶動(dòng)利潤(rùn)的上升。因此，許多企業(yè)將銷量的多少認(rèn)定為業(yè)績(jī)的大小，使得銷售人員為追求業(yè)績(jī)而盲目接受訂單。

在贏利幾乎為零的微利時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只有在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段控制好利潤(rùn)的流失，提升效益，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化。