也就是20世紀70年代的這幾年里，我在貝爾斯登內(nèi)部頒布了一項政策，要求所有合伙人至少把4%的總收入捐助給慈善事業(yè)，我們把這項制度稱為“格林伯格榮譽體系”（Greenberg Honor System）。所有人均同意執(zhí)行，我們相信每一個合伙人的承諾。后來，為了確認各位合伙人是否按規(guī)定捐助，我們對每個人的納稅申報單進行了核對。事實表明，這項政策帶來的收獲是顯而易見的，不僅有效地削減了成本，也加強了我們對累計資本的控制，更重要的是，它發(fā)揮了強化企業(yè)文化、提高凝聚力和榮譽感的作用。我們是在共同參與一項有價值、有意義的事業(yè)，它不僅會加強我們的團結(jié)和統(tǒng)一，也有助于提高我們作為企業(yè)公民所承擔的社會責任感，我們有理由為此而感到光榮。如果公司的業(yè)績在隨后的一年更上一層樓，我們的捐贈金額將進一步加大，我們也可以贏得更多的社會尊重。其他幾家華爾街的公司曾打來電話，咨詢我們是如何做到這一點的。但卻沒有一家公司頒布類似的公益政策。我一直無法想出其中的原因，因為這種行為本身就是良好的商業(yè)意識，它只會推動企業(yè)的良性發(fā)展。

父母不僅為我的成長創(chuàng)造了舒適、優(yōu)越的條件，更以他們的一言一行引導我擁有良知與善良。如果在成長過程中沒有這些言傳身教，在剛進入貝爾斯登時，我也不可能那么順利地接受貝爾斯登，那么快地融入貝爾斯登。塞爾一直用心地守護著4%的規(guī)則。1950年的塞爾和比爾·梅爾，更多的是無私的給予者，在第一次參加猶太人聯(lián)合呼聲（United Jewish Appeal，即：紐約猶太慈善團體聯(lián)合會）組織的晚宴時，就是他們親自陪我去的，我的第一筆慈善捐贈是100美元。盡管我參加過很多次紐約猶太慈善團體聯(lián)合會組織的慈善捐贈晚宴——我的捐贈總額大約有幾百萬美元，但不知出于什么原因，這一次卻始終讓我記憶猶新。除了他的慷慨和無私之外，塞爾給我留下的另一個深刻印象是他的充沛精力和令人嘆服的籌資能力。他后來成為紐約猶太慈善團體聯(lián)合會的會長，并積極參加美國紅十字會和城市聯(lián)合體（Urban Coalition），組織創(chuàng)建了希伯來青年聯(lián)合會（Young Men’s and Young Women’s Hebrew Associations）并擔任會長。在他辭世前的10~15年里，盡管塞爾已經(jīng)將貝爾斯登的指揮棒交給了我，但他依舊是華爾街的幕后操縱者。慈善事業(yè)和志愿活動是他生命中的一個重要部分。即使是在退休之后，塞爾也沒有閑下來，只要他覺得有必要提醒華爾街，他還沒有徹底退出，他就會針對金融政策或是公共政策發(fā)表一點兒看法。