1.1 店鋪管理的三大頑疾

隨著競爭的加劇，服裝店的經(jīng)營壓力越來越大。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)資料顯示，我國社會(huì)消費(fèi)品零售總額一直保持在15個(gè)百分點(diǎn)左右的增長，而服裝類消費(fèi)的總額增長速度更是在20%左右。從宏觀經(jīng)濟(jì)的角度來看，我們擁有非常好的服裝市場發(fā)展態(tài)勢。然而從個(gè)體上看，店鋪?zhàn)饨?、人員成本、品牌公司壓力、市場促銷等都給我們帶來了非常大的壓力。

在發(fā)達(dá)國家，雖然店鋪?zhàn)饨鹋c購買力對(duì)比度、百貨公司促銷力度與頻繁程度、員工成本等各項(xiàng)運(yùn)營成本都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們國內(nèi)市場，但是他們的服裝店鋪卻能健康地生存。而我們的經(jīng)銷商就像被寵壞了的孩子，面對(duì)經(jīng)營環(huán)境對(duì)經(jīng)營水平的壓力就不知所措了。這也正驗(yàn)證了一句話——生于憂患、死于安樂。

一個(gè)行業(yè)的發(fā)展規(guī)律是，經(jīng)營環(huán)境的不斷惡化不斷優(yōu)勝劣汰著眾多企業(yè)和經(jīng)銷商，最后形成品牌集中度和單品牌質(zhì)量兩個(gè)都提高的結(jié)局。由此，對(duì)于品牌公司而言，單店平均質(zhì)量和平均贏利能力就成為品牌發(fā)展的最核心所在。但是，如果中國的服裝企業(yè)和經(jīng)銷商還不注重提升自己的店鋪管理水平，那么很快就會(huì)被殘酷的市場淘汰。而以筆者多年的觀察來看，國內(nèi)服裝店鋪經(jīng)營管理水平整體不高，是因?yàn)榻^大多數(shù)店鋪都一直“保持”著三大頑疾。

無效庫存泛濫

服裝店鋪管理者一直對(duì)“庫存”這個(gè)詞語感到恐懼。其實(shí)我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)服裝店坪效低的第一個(gè)頑疾是無效庫存泛濫。

筆者曾幫助某服裝品牌做終端運(yùn)營的診斷與提升，起初對(duì)該品牌銷售較好的店鋪進(jìn)行了數(shù)據(jù)分析。在分析庫存結(jié)構(gòu)時(shí)，將服裝款式分為“正?？睢保ㄒ恢痹趧?dòng)，齊色齊碼）、“未銷售款”（從第一天上市到統(tǒng)計(jì)之日起一件未銷售）、“斷色、斷碼款”（中間兩個(gè)尺碼至少有一個(gè)碼斷貨）三個(gè)類別。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，該服裝品牌銷售最好的20家店鋪的庫存結(jié)構(gòu)都非常不合理。第1章管好店鋪輕松賺錢

如月銷售額在20萬元以上的北京某店和沈陽某店，“正常款”的庫存比例僅為10%左右，而剩下的90%都為無效庫存，見圖1-1。后來筆者又對(duì)多個(gè)品牌公司的終端店鋪進(jìn)行了相關(guān)分析，發(fā)現(xiàn)無效庫存現(xiàn)象非常普遍。

圖1-1某品牌部分店鋪庫存情況（截至8月10日夏裝新款）

因此，在絕大多數(shù)國內(nèi)的服裝店鋪中，看似賬面上有1000件庫存，可以滿足正常的日銷售額所需。但實(shí)際上，這1000件庫存里面只有一兩百件為有效庫存，而剩下的大多數(shù)貨品反而在陳列和銷售中給店鋪帶來了一定的負(fù)面影響。但是我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你站在ONLY品牌店門口的時(shí)候，你會(huì)瞬間找到自己喜歡的款式，而且似乎從來也沒有發(fā)現(xiàn)ONLY品牌店出現(xiàn)斷色、斷碼現(xiàn)象。難道他們的庫存量非常大嗎？并非如此，他們每

坪效是我國臺(tái)灣經(jīng)常拿來計(jì)算商場經(jīng)營效益的指標(biāo)，指的是每坪的面積可以產(chǎn)出多少營業(yè)額（營業(yè)額÷專柜所占總坪數(shù)）。家店鋪的庫存量與其銷售能力是完全吻合的，只是ONLY品牌各個(gè)店鋪的有效庫存比率較高。

實(shí)際上，服裝就像蔬菜一樣，有著自己的銷售生命周期。比如青菜可以存放兩天，青椒可以存放5天，在它們的銷售生命周期內(nèi)，一般可以賣出正常的價(jià)格；但如果過了銷售生命周期，價(jià)格就會(huì)下降很多。無效庫存就好像兩天過后的青菜一樣，不同的是，時(shí)間過長的青菜可以直接看出來，而過了銷售生命周期的衣服和其他款式看起來卻沒有什么不同。由于人們的視覺疲勞，過多的無效庫存款式就會(huì)影響整個(gè)店鋪的形象，從而大大降低消費(fèi)者的回頭率和購買欲望。

無效庫存更可怕的影響是，它占據(jù)了當(dāng)季庫存量，從而影響了補(bǔ)貨。經(jīng)銷商不會(huì)不考慮自己店鋪的銷售潛力而盲目補(bǔ)貨，但這些無效庫存卻造成了庫存已經(jīng)較多的假象，使得那些少數(shù)在暢銷的款式很難補(bǔ)貨，所以就會(huì)形成一種惡性循環(huán)。

那么，為什么會(huì)產(chǎn)生大量的無效庫存呢？其中最主要的原因是缺乏對(duì)貨品的監(jiān)管。在上面的案例中，有多個(gè)4月份上的款式，一直到8月份也沒賣出一件，可這些店鋪的經(jīng)銷商和店長卻對(duì)此不曾關(guān)注。

其實(shí)，經(jīng)銷商和店長應(yīng)該以周為時(shí)間周期，對(duì)當(dāng)季的款式進(jìn)行實(shí)時(shí)分析。每周將本季款式的周銷售前5名和后5名（大店可以考慮分析前10名和后10名）羅列出來，然后對(duì)這部分款式進(jìn)行銷售周期分析，即銷售走勢分析。

對(duì)于暢銷款而言，一種款式如果上市時(shí)間為最適銷的時(shí)間段，其銷售走勢一般會(huì)呈拋物線狀。如果呈完整的拋物線狀時(shí)（如圖1-2中的虛線），則表示該款上貨時(shí)間合理；如果呈拋物線后半段狀時(shí)（如圖1-2中的實(shí)線），則表示該款上貨較晚。

圖1-2某店鋪A、B款式銷售走勢圖

通過這樣的走勢圖，我們就能判斷，當(dāng)某款進(jìn)入拋物線的下滑階段時(shí)，就可以計(jì)算出該款可銷售剩余時(shí)間以及剩余銷售量。通過這樣的分析，經(jīng)銷商和店長就可以進(jìn)行一次性補(bǔ)貨。如果訂貨時(shí)數(shù)量已經(jīng)超出正常的銷售能力，則應(yīng)考慮提前進(jìn)行促銷，比如打折、增加員工對(duì)該款的銷售獎(jiǎng)勵(lì)、設(shè)置單款銷售目標(biāo)等多種方式，讓這類暢銷款消化在銷售周期內(nèi)。

而對(duì)于滯銷款，一周銷售后幾名的款式則需要馬上進(jìn)行相應(yīng)的銷售策略調(diào)整。

總之，減少無效庫存的原則就是，讓每一種款式清空在銷售周期之內(nèi)，不要把4月份上的夏裝一直掛到8月份，也不要把10月份上的冬裝一直賣到第二年的1月份。