激勵(lì)員工

不管是生活還是工作，每個(gè)人都有自己期望的目標(biāo)，就像柳傳志所說(shuō)的“目標(biāo)是最大的激勵(lì)，給員工一個(gè)值得為之努力的宏偉目標(biāo)，比任何物質(zhì)激勵(lì)來(lái)得實(shí)在，也比任何精神激勵(lì)來(lái)得堅(jiān)挺?！蹦敲矗绾芜\(yùn)用這種目標(biāo)或者動(dòng)力去激發(fā)員工的積極性呢？要激勵(lì)員工，既要了解是什么驅(qū)使和激發(fā)他們做好工作，也要注重方法。

公開(kāi)表?yè)P(yáng)、單獨(dú)批評(píng)。公開(kāi)表?yè)P(yáng)工作表現(xiàn)好的員工，不但可以增強(qiáng)其榮譽(yù)感，還可以樹(shù)立榜樣，對(duì)其他員工起到模范帶頭的作用。而批評(píng)則永遠(yuǎn)不要在其他員工在場(chǎng)時(shí)進(jìn)行，這樣可能會(huì)影響到他的自尊心，同時(shí)也會(huì)影響其他員工的工作心情，并對(duì)你產(chǎn)生畏懼感。更不能在顧客的面前批評(píng)你的員工，這樣只會(huì)讓顧客對(duì)店鋪感到厭煩。

及時(shí)。有些店鋪經(jīng)營(yíng)者總喜歡說(shuō)，“你們好好干，到了年底我會(huì)好好獎(jiǎng)勵(lì)你們的?！边@會(huì)讓員工感到很遙遠(yuǎn)，而且可能年底付出再多也不及及時(shí)鼓勵(lì)的效果。及時(shí)地對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行物質(zhì)或精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，能不斷提升員工工作的積極性和主動(dòng)性。如果計(jì)劃一年給每位員工1000元的獎(jiǎng)勵(lì)，那就把它分配到12個(gè)月吧。同時(shí)，要盡早兌現(xiàn)。比如“日銷售冠軍獎(jiǎng)”，最好是當(dāng)天以現(xiàn)金形式獎(jiǎng)勵(lì)，而不是放在工資里一起發(fā)放。

準(zhǔn)確。尤其是物質(zhì)方面的獎(jiǎng)勵(lì)，一定要做到準(zhǔn)確，否則會(huì)讓其他員工認(rèn)為不公平，起到相反的效果。以文字的形式事先頒布獎(jiǎng)懲辦法，然后嚴(yán)格按照原定規(guī)則進(jìn)行評(píng)判。

讓員工完全了解。“這個(gè)月你們做得好每個(gè)人都有獎(jiǎng)金”，這種說(shuō)法非常含糊，起不到激勵(lì)的作用。要明確告訴員工多少時(shí)間內(nèi)、做到多少業(yè)績(jī)、每個(gè)人各獎(jiǎng)勵(lì)多少……這樣他們會(huì)不斷地自我激勵(lì)，為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)而不懈努力。

讓員工忙起來(lái)。讓員工忙起來(lái)并不是說(shuō)盲目地給員工分配任務(wù)，而是合理地分配員工的工作時(shí)間。尤其是一些經(jīng)營(yíng)理念不好的店鋪經(jīng)營(yíng)者，總喜歡克扣員工的工作時(shí)間。其實(shí)銷售工作不同于生產(chǎn)，不是靠時(shí)間來(lái)積累銷售量的，其心情和工作態(tài)度更為重要。例如原本3個(gè)人可以應(yīng)付的工作，偏偏要安排5個(gè)人，這樣會(huì)讓員工較空閑，久而久之會(huì)使員工形成一種懶散的習(xí)慣，以至于即使在忙的時(shí)候也不愿意主動(dòng)接待顧客和做其他工作。所以，在排班上單純的統(tǒng)班或者早晚輪班制都可能是不合理的，要根據(jù)店鋪的實(shí)際情況和時(shí)間段、人流量等因素來(lái)排班。同樣，店鋪的作息時(shí)間也不應(yīng)該只根據(jù)周邊店鋪的情況，而要參照自身銷售數(shù)據(jù)來(lái)安排。讓每一位員工都忙起來(lái)，長(zhǎng)時(shí)間就可以讓其形成一種勤奮的良好習(xí)慣。

管理升級(jí)

有員工就有管理，有管理就需要方法。用人有術(shù)，事半功倍；用人無(wú)方，事倍功半。對(duì)于一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)，要想讓人才樂(lè)意為你所用，就必須掌握好用人的方法。那么，如何巧妙用人？分為三步。

第一步，認(rèn)識(shí)員工，全面了解，量人量才量崗而用；第二步，重視員工，把員工當(dāng)做合作伙伴來(lái)對(duì)待；第三步，激勵(lì)員工，給予情感、精神、物質(zhì)上的收益。當(dāng)然，對(duì)于一名管理者而言，用好人還需要能夠恩威并施、剛?cè)嵯酀?jì)，這樣才能使管理始終保持一種彈性。

3.3底薪加提成對(duì)管理無(wú)益

工資不能單純地作為一個(gè)員工工作價(jià)值的衡量工具和工作回報(bào)，工資更應(yīng)該是提高員工士氣、留住員工的法寶。一套完善的、優(yōu)良的工資制度，可以對(duì)員工的管理起到非常大的促進(jìn)作用。很多時(shí)候，相同的工資額度，由于其工資計(jì)算方式不同，所起到的作用是完全不同的。于是有經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，自己店鋪的員工工資不比其他店鋪低，但為什么員工工作就是沒(méi)有積極性呢？這就是工資制度的問(wèn)題。

目前在國(guó)內(nèi)，大部分店鋪的工資制度都是基本工資加業(yè)績(jī)提成，這種方式不但對(duì)員工的激勵(lì)起不到太大作用，還可能因?yàn)樘岢傻膯?wèn)題不經(jīng)意間增加了員工產(chǎn)生矛盾的機(jī)會(huì)。古語(yǔ)有云：“上有所好，下必甚之?！薄俺鹾眉?xì)腰，國(guó)中多餓死?！币虼耍べY制度需要起到相應(yīng)的管理作用，哪里不足就用在哪里，才是最佳的工資方案。

員工工資三大塊

店鋪的員工一般實(shí)行月薪制，月薪是由幾項(xiàng)工資明細(xì)所組成的，一般相對(duì)較好的工資結(jié)構(gòu)應(yīng)由固定工資、提成和獎(jiǎng)金三部分組成。員工工資的組成部分見(jiàn)圖3-2。

圖3-2員工工資的組成部分

固定工資應(yīng)分為底薪、全勤獎(jiǎng)、工齡工資、工作餐補(bǔ)貼和加班工資。其中，全勤獎(jiǎng)的設(shè)置是為了制約員工工作時(shí)間的規(guī)范性的問(wèn)題；工齡工資是老員工的一個(gè)福利，從而對(duì)留住員工起到幫助；加班工資作為員工加班的補(bǔ)貼，可以起到鼓勵(lì)員工發(fā)揮工作積極性的作用，通常的加班工資是指由公司（店鋪經(jīng)營(yíng)者）所提出的正常上班額外的班次或國(guó)家法定節(jié)假日的班次。

提成就是銷售業(yè)績(jī)提成，一般分為個(gè)人提成制和平均提成制兩種方式。

獎(jiǎng)金的設(shè)置要起到解決臨時(shí)性“短板”的作用，客單價(jià)不高就針對(duì)客單價(jià)設(shè)置，搞衛(wèi)生不積極就針對(duì)衛(wèi)生……獎(jiǎng)金一般是以文本通知形式階段性設(shè)置，比如“目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)勵(lì)”、“客單價(jià)冠軍獎(jiǎng)”、“最佳進(jìn)步獎(jiǎng)”、“團(tuán)隊(duì)精神獎(jiǎng)”等。

以上幾項(xiàng)是工資結(jié)構(gòu)中所必需的，其中一些項(xiàng)目在一些工資制度當(dāng)中也可能列到其他工資明細(xì)中，如把目標(biāo)達(dá)成獎(jiǎng)列到業(yè)績(jī)提成中等。

先設(shè)定總額，再細(xì)分明細(xì)

很多店鋪管理者總是照抄別人的工資標(biāo)準(zhǔn)，例如基本工資是多少、提成是多少，從來(lái)不考慮自己店鋪與別人店鋪在員工人數(shù)、銷售業(yè)績(jī)、運(yùn)營(yíng)成本等方面的差異。因此，就使得員工的工資過(guò)高或過(guò)低。那么，怎么計(jì)算才合理呢？我們可以先根據(jù)當(dāng)?shù)毓べY標(biāo)準(zhǔn)和自身店鋪及品牌的實(shí)際情況，計(jì)劃出每個(gè)員工的工資額度范圍。之后，再根據(jù)這個(gè)工資范圍分別劃分到上述三個(gè)大項(xiàng)的工資明細(xì)當(dāng)中，這樣工資總額就會(huì)在我們所計(jì)劃的范圍內(nèi)。即使某一個(gè)月的業(yè)績(jī)沖得非常高，工資也會(huì)在運(yùn)營(yíng)成本所能承受的范圍之內(nèi)。

工資如何提升士氣

固定工資、提成、獎(jiǎng)金的比例多少合理。我們先來(lái)作個(gè)小測(cè)試：固定工資、提成、獎(jiǎng)金的比例多少合理呢？A. 8∶1∶1，B. 7∶2∶1，C. 6∶3∶1，D. 5∶4∶1。在一次對(duì)該問(wèn)題的調(diào)查問(wèn)卷中，我們抽取了其中不同品牌、不同地區(qū)的服裝店鋪經(jīng)銷商答卷共935份。其中填A(yù)的占2.6%，填B的占11.7%，填C和D的分別占49.2%和36.5%。分不同品牌、不同地區(qū)隨機(jī)抽取的問(wèn)卷的調(diào)查結(jié)果是可以反映大多數(shù)經(jīng)銷商的意愿的。

總體來(lái)講，要想通過(guò)工資制度提升員工士氣，需要提升提成和獎(jiǎng)金部分的比例。但這可能給新員工的招聘帶來(lái)一定的麻煩，因?yàn)楹芏嗳苏夜ぷ鲿r(shí)不會(huì)那么深入地去分析，只知道我們的固定工資比別人的低。此時(shí)，我們可以考慮在第一個(gè)月試用期給予相應(yīng)額度的“保底工資”，這樣就免去了新員工入職時(shí)的擔(dān)憂了。

另外，提成比例也不宜過(guò)高。少數(shù)經(jīng)銷商采用無(wú)底薪、全部提成制度。這種情況下員工的工資完全隨業(yè)績(jī)而定，難以控制工資額度，可能造成最高和最低的月份工資差距懸殊，從而在淡季時(shí)容易降低員工的激情，甚至?xí)?dǎo)致員工流失。

平均提成還是個(gè)人提成。究竟該拿平均提成，還是該拿個(gè)人提成，可能是一直困擾著經(jīng)銷商的問(wèn)題。拿平均提成的缺點(diǎn)是吃大鍋飯，難以提高員工的積極性。拿個(gè)人提成的缺點(diǎn)是容易激起員工之間的矛盾，使其缺乏團(tuán)隊(duì)精神。兩者互有優(yōu)缺點(diǎn)，我們究竟該如何選擇呢？

其實(shí)，究竟用哪一種提成方式并不是最重要的，關(guān)鍵要看背后的員工管理問(wèn)題。如果我們店鋪員工的積極性時(shí)常存在問(wèn)題，就應(yīng)該實(shí)行個(gè)人提成；如果我們員工之間的矛盾非常嚴(yán)重，甚至影響到店鋪和品牌形象，那么個(gè)人提成就可能不太合適。所以，用哪一種提成方式并不是最重要的，關(guān)鍵在于解決這種提成方式帶來(lái)的管理問(wèn)題。從目前我國(guó)大多數(shù)服裝店鋪來(lái)講，相對(duì)而言是個(gè)人提成效果更好。

當(dāng)然，還有一個(gè)更好的辦法，就是先按總業(yè)績(jī)進(jìn)行平均分配，再按個(gè)人業(yè)績(jī)排名，將最后一名扣除固定額度提成給第一名。如店鋪員工較多，可以再將倒數(shù)第二名扣除相應(yīng)部分提成給第二名。這樣，員工首先需要考慮共同完成整體業(yè)績(jī)，后一步才考慮個(gè)人，既能激發(fā)員工的個(gè)人積極性，又能培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神。

店長(zhǎng)該拿個(gè)人銷售提成還是店鋪整體業(yè)績(jī)提成。那么，店長(zhǎng)該拿個(gè)人銷售額部分的提成，還是該拿整個(gè)店鋪銷售額部分的提成呢？

這個(gè)問(wèn)題要一分為二。當(dāng)我們的店鋪面積較小、員工數(shù)量較少的時(shí)候，通常店長(zhǎng)的工作管理成分相對(duì)較少，而帶動(dòng)銷售則是他的重中之重。這樣的店鋪通常店長(zhǎng)就是個(gè)人銷售最好的員工。所以這種情況下，店長(zhǎng)更適合拿個(gè)人銷售提成。當(dāng)我們的店鋪面積較大、員工數(shù)量較多的時(shí)候，那就是拿店鋪整體業(yè)績(jī)提成更合適了。因?yàn)榇藭r(shí)店長(zhǎng)更重要的工作是管理、溝通和協(xié)調(diào)員工等工作，一些超大店鋪的店長(zhǎng)甚至不參與個(gè)人銷售。這類店長(zhǎng)的最大作用應(yīng)該是通過(guò)個(gè)人管理、運(yùn)用他人工作來(lái)達(dá)成店鋪目標(biāo)。也就是他需要對(duì)店鋪整體銷售業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，甚至包括庫(kù)存、凈利潤(rùn)等。

提成的遞增。一成不變的提成率不是最佳的，提成需要跟每月的銷售目標(biāo)管理聯(lián)系起來(lái)。

假設(shè)我們預(yù)計(jì)本月店鋪大約可以銷售10萬(wàn)元，我們可以給員工的總提成是2000元。如果是2%的一成不變的提成方式，那提成為10萬(wàn)元×2%=2000元。而遞增式的提成方式則是，7萬(wàn)元以下的部分提成1%，超出部分全部提成4%。這樣的提成為7萬(wàn)元×1% 3萬(wàn)元×4%=1900元。后一種提成方式，由于有一種對(duì)比度，到了月末的時(shí)候，員工發(fā)現(xiàn)以前銷售100元的提成只有1元，而現(xiàn)在一下子變成了4元，就會(huì)更有干勁兒了。而最終的提成總額則完全在經(jīng)銷商原本的控制范圍之內(nèi)。

獎(jiǎng)金的設(shè)置。獎(jiǎng)金的設(shè)置是非常有必要的，它有利于解決店鋪臨時(shí)性管理上的“短板”問(wèn)題。需要注意的是，獎(jiǎng)金并不是平均分配給所有員工的。既是獎(jiǎng)金，那就只能獎(jiǎng)給該問(wèn)題上表現(xiàn)突出的某個(gè)或少數(shù)幾個(gè)員工。

例如我們計(jì)劃給員工的總工資是每人1000元，其中計(jì)劃固定工資600元、計(jì)劃提成300元，那么獎(jiǎng)金就是100元。如果我們店鋪共有5名員工，那么總共的獎(jiǎng)金金額每月就達(dá)到500元。這500元只能獎(jiǎng)給一到兩名員工，我們只要保持整體工資即可。

如果近期客單價(jià)較低，那么我們可以設(shè)置本月客單價(jià)冠軍獎(jiǎng)勵(lì)500元。這樣，整個(gè)月每一位員工都會(huì)朝著最高的客單價(jià)努力。如果近期衛(wèi)生條件不理想，那么我們可以設(shè)置本月“衛(wèi)生先進(jìn)員工獎(jiǎng)”，由大家共同評(píng)選出一位衛(wèi)生最積極的員工，獎(jiǎng)勵(lì)500元……這樣，這些“短板”就會(huì)慢慢解決。

獎(jiǎng)金設(shè)置時(shí)要注意，它和固定工資、提成不同，它不是一成不變的。相反，它需要經(jīng)常變動(dòng)。所以，獎(jiǎng)金制度一定要提前以非常明確的書(shū)面形式通知到每一位員工，并有清晰的起止日期。如果在規(guī)定時(shí)間內(nèi)該問(wèn)題仍沒(méi)有非常好的解決，那么可以延續(xù)這種制度，直至妥善解決為止。另外，獎(jiǎng)金一定要及時(shí)發(fā)放，甚至需要以紅包、附加獎(jiǎng)狀等特殊形式發(fā)放。

八分人才、九分使用、十分待遇

力帆控股集團(tuán)董事長(zhǎng)、全國(guó)工商聯(lián)副主席尹明善先生談到其用人之道時(shí)指出“八分人才、九分使用、十分待遇”。通俗一點(diǎn)兒講，就是我們要給出高一點(diǎn)兒的工資待遇。

在任何一個(gè)行業(yè)、任何一個(gè)地區(qū)，我們發(fā)現(xiàn)，那些優(yōu)秀的企業(yè)往往員工（特別是基層員工）工資待遇都比較高。按道理這些“大品牌”完全可以通過(guò)自身品牌綜合實(shí)力，以低薪來(lái)招人、用人，為什么他們還給出了比同行業(yè)更高的工資水準(zhǔn)呢？因?yàn)椋么鲈谡腥?、用人、留人等各個(gè)方面，都具有很大的優(yōu)勢(shì)。

也有一些經(jīng)銷商認(rèn)為，員工工資過(guò)高會(huì)影響到店鋪利潤(rùn)。但我們轉(zhuǎn)念一想，有沒(méi)有哪一家店鋪會(huì)因?yàn)閱T工的工資過(guò)高而不賺錢(qián)的？如果因?yàn)閱T工的工資高出當(dāng)?shù)赝衅骄骄陀绊懙赇伬麧?rùn)的話，肯定是在其他管理方面出現(xiàn)了嚴(yán)重的問(wèn)題，比如選址、銷售管理等。相反，員工工資高出平均水平，可以提升其積極性、減少其流失率，從而提升銷售利潤(rùn)，并大大降低了因?yàn)閱T工流失后需要重新招聘和培養(yǎng)而帶來(lái)的損失。

另外，在工資設(shè)置的時(shí)候，還要注意其他方面的細(xì)節(jié)問(wèn)題。比如為了更好地留住員工，應(yīng)該設(shè)置工齡工資，這樣老員工和新員工就會(huì)有所區(qū)別；固定工資應(yīng)該根據(jù)對(duì)員工個(gè)人能力的判斷劃分幾個(gè)等級(jí)；優(yōu)秀店長(zhǎng)可考慮設(shè)置“新店開(kāi)發(fā)合伙”制度，等等。