案例：惠普走進關系營銷時代

1999年7月，卡莉接替了已在惠普工作了33年的前總裁普拉特?？ɡ蛏先我潦?，便將分散的83個部門合并成了前端和后端的扁平化公司結構，用新的標準重新劃分客戶——以前更多是按地區(qū)和行業(yè)劃分，現(xiàn)在按照企業(yè)客戶、全球客戶、商用客戶劃分，根據(jù)不同的目標市場將惠普劃分為四大集團，每個集團獨立運作、自負盈虧，同時，共享公司平臺(包括人力 資源、行政、財務管理、法律支持、企業(yè)發(fā)展、公關以及領導力發(fā)展中心、解決方案中心，等等)。2003年初，惠普在全球范圍內(nèi)將PeopleSoftCRM用于客戶服務。

在惠普的一系列變動之中，我們發(fā)現(xiàn)這樣一個事實：惠普新的劃分是按顧客的性質來確認的，建立了一套以顧客為中心的營銷策略，他們原來的組織結構設計和專業(yè)運作是以產(chǎn)品為中心的，它有80多個產(chǎn)品部門、80多個生產(chǎn)部門，提出的口號“Eservice(電子服務)”和“Total Customer Experience(完全客戶體驗)”不謀而合。而這套營銷策略的背后透露著這樣一個信息：在同質化的競爭時代，顧客資產(chǎn)變得越來越重要，新時代在呼喚CRM（Customer Relation Management, 客戶關系管理）。

1.5.2 現(xiàn)代信息技術被廣泛用于商務活動中

技術領域的革命為商務活動提供了更多的可供選擇的溝通手段和平臺。傳真、電子郵件、視頻會議等新的科學技術手段已經(jīng)被廣泛運用于商務活動中。新技術的應用可以使企業(yè)的每位員工平等地獲取信息，也可以幫助企業(yè)在節(jié)省資金的同時更好地為顧客服務。如美國運通公司在開通了客戶在個人終端上進行電子查詢的業(yè)務以后，核查每件包裹投遞狀況的費用由以前的5美元銳減為5美分，僅此一項就能夠每年節(jié)約近200萬美元。新技術的使用要求每位管理者都應該跟上時代前進的步伐，更好地通過運用這些信息技術實現(xiàn)高效溝通。

案例：內(nèi)部網(wǎng)絡改造惠普的商務溝通

在惠普（中國）公司有這樣一種現(xiàn)象，企業(yè)辦公桌的數(shù)量永遠比員工的數(shù)量要低，企業(yè)鼓勵員工帶著便攜電腦在辦公室以外的其他地方比如家中辦公。而且，由于辦公桌總是比員工人數(shù)少，所以辦公桌總是處于被公用的狀態(tài)，并非歸個人獨自專用。所以，實際上員工的辦公地點并非固定，員工總是處于流動性的辦公狀態(tài)之中。即便企業(yè)的管理者也是遵循這一規(guī)則，在公司并沒有專用的辦公區(qū)間?；萜盏倪@種做法顯然是基于其強大的內(nèi)部網(wǎng)絡基礎，或者說，正是內(nèi)部網(wǎng)的支撐，惠普才真正實現(xiàn)了其夢寐以求的無紙化辦公。

我們發(fā)現(xiàn)，這種規(guī)則的實行，除了對惠普直接產(chǎn)生高效、節(jié)能的功用之外，對惠普的公司文化建設也產(chǎn)生了新的推動。比如，惠普提倡成員與成員之間的坦誠相見，提倡“溝通”。那么，由于員工的辦公地點并非固定，因此他辦公桌的鄰居也是不固定的，今天他的鄰居是A部門的，明天也許就是B部門的。這種狀態(tài)使得成員之間的溝通變得十分有意義，換言之，成員之間面對面的溝通不再局限于本部門，即便是與公司管理層的溝通也不再是困難的事情。再如，惠普提倡企業(yè)內(nèi)部成員的平等性，要求成員之間平等相處，杜絕明顯的等級概念，同時惠普還要求成員與社會其他成員之間也能夠做到平等相處?？傊萜障Ｍ捌降取钡挠^念能夠深入人心。也許惠普曾為此考慮設計很復雜很詳盡的制度體系，但是當“辦公桌的規(guī)則”出現(xiàn)以后，“平等”這一企業(yè)文化理念的推廣就不成其為問題了。當企業(yè)的一名普通成員坐在辦公桌前，想到就在昨天坐在這里辦公的還是公司的一名高層管理人員的時候，他對“平等”的領悟就已經(jīng)是相當深刻的了。