決策準則絕對權(quán)重可靠性10質(zhì)量6組織度6員工積極性7成本4這兩種刻度表示法都能很快地投入使用。然而，它們也常常成為決策者的一種挑戰(zhàn)。因為在很多權(quán)重上都看不出來它是否代表了你的偏好。而決策準則的相對權(quán)重則避開了這種不確定性。兩兩對比的方式在權(quán)衡各項準則時降低了其復雜性。如何進行決策準則的兩兩對比你只需將每項決策準則與另外一項進行比較并決定哪個更重要。在我們前面的例子中，首先要考慮的是，項目執(zhí)行的可靠性是否比最后出來的質(zhì)量更重要。請不要犯“不是……就是……”的錯誤。你不必為了得到可靠性而放棄質(zhì)量。提一個假設的問題：試想，我們已經(jīng)分別達到了90%的質(zhì)量和可靠性，此時你打算為了再增加1%的可靠性而放棄1%的質(zhì)量嗎？那些在兩兩對比中勝出的準則會得到一個權(quán)重分。如果你在對比中不偏向于任何一方，那么雙方都會獲得一個權(quán)重分。在你將可靠性和質(zhì)量進行比較后，還必須將前者與其他的準則如組織度、員工積極性以及成本進行比較。不過，你只能每次選取一項準則與其他所有準則進行對比。要完成全套的兩兩對比，你必須把每項都這么做一遍。特別是當你擁有多于五項決策準則時，你就需要一個工具了（見表3-5）。它能確保你在最后把各項決策準則與其他所有的準則進行比較。表3-5兩兩對比的工具在表3-5中，我把各項決策準則用字母A~E重新標注了。右邊是比較范圍。為了讓人更好理解，我把進行比較的雙方都列出來了。如果你在表3-5中填滿了10個比較范圍，你就能確定你已經(jīng)成功地完成了所有的兩兩對比。在權(quán)衡之后，你把自己偏向的那一項準則填進比較范圍內(nèi)。如果你無法決定，就把兩項所代表的字母都填進去。最后，算一下A、B、C、D、E出現(xiàn)的頻率，你就能得出決策準則的權(quán)重了。于是上述例子就可能出現(xiàn)這樣的結(jié)果（見表3-6）：表3-6兩兩對比的結(jié)果當決策目標、決策觸發(fā)點和權(quán)衡過的決策準則都形成后，我們就達到了決策清晰性?，F(xiàn)在我們就確切地知道了自己有了什么樣的需求。3.2富于吸引力的決策備選方案如果沒有可供使用的備選方案，即使我們清楚地知道自己需要什么，那也無濟于事。不過優(yōu)秀的決策者認為，把自身需求和現(xiàn)成提案之間的空隙用決策備選方案的形式補上是一種挑戰(zhàn)。對此有兩種不會讓你感到特別驚訝的方法：（1）創(chuàng)造備選方案。（2）優(yōu)化現(xiàn)成備選方案。這樣做的目的是為了最后能經(jīng)由這些備選方案做出真正滿足我們需求的決策。3.2.1創(chuàng)造有吸引力的決策備選方案我們的決策要么是關(guān)于一個待解決的問題，要么是希望利用一個能使我們的目標更快實現(xiàn)的機遇。其中還涉及一個我們必須解決的任務。因此尋找新的備選方案就是為我們的任務尋找一個或多個解決之道。與此相關(guān)的是用一個問題聚焦自己的問題的解決能力。我稱之為啟發(fā)性問題。這樣的問題通常是：“我怎樣完成……”或者“我怎樣做到……”當然你也可以問別的?？傊詈竽惚仨殑?chuàng)造出新的備選方案。例如，對它的啟發(fā)式問題為：我如何做到使我的產(chǎn)品按時送達到顧客的手中？在我們開始創(chuàng)造新的決策備選方案前，還是首先看一下現(xiàn)成備選方案。它們由不能更改的標準備選方案以及無須花費我們創(chuàng)造力就能想到的備選方案組成。差不多每個問題都有企業(yè)所熟知的標準解決方法。有時我們還沒表達某種需要，就已經(jīng)有現(xiàn)成的對策了。我們把這也算為現(xiàn)成備選方案。可供我們使用的備選方案的數(shù)量可能會發(fā)生變化。這取決于你是否能處理一個通常的任務，就像把你的商品從A地運到B地那樣，或者你是否能勝任一個陌生的任務，就像組織一場與經(jīng)理群體的市場營銷宣傳戰(zhàn)一樣。例如，開發(fā)一個新產(chǎn)品有著如下（見表3-7）的現(xiàn)成備選方案：表3-7現(xiàn)成備選方案