任正非認為華為一無所有，只有靠知識、技術(shù)，靠管理，在人的頭腦中挖掘出財富，華為唯一可以依存的是人，指的是奮斗的、無私的、自律的、有技能的人。而如何培養(yǎng)造就這樣的人，是十分艱難的事情。任正非樂意重用剛出校門的學生，因為他們單純執(zhí)著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲，并真誠地相信華為的產(chǎn)品是最好的。

很多年里，對就業(yè)者，特別是剛畢業(yè)的大學生而言，華為是大多數(shù)人向往的公司。之所以如此，源自華為不惜血本為員工所創(chuàng)造的發(fā)展環(huán)境：

一：平臺效應：華為按公司組織目標與事業(yè)機會的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對有突出才干和突出貢獻者實現(xiàn)破格晉升。公司對每一個員工都提供了一個展示才能的平臺，只要你去做并做得出色，華為不考慮你的工齡，馬上就會得到升遷。當確定一項新技術(shù)開發(fā)后，華為會不惜代價地以最高薪酬、最好的工作條件，在最短的時間內(nèi)將最尖端的人才“挖”過來。結(jié)果就是，華為在很多項目上擁有國內(nèi)最高技術(shù)水平的專家。

二：薪酬制度：高工資加期權(quán)，是華為吸引和留住高級人才的關(guān)鍵。華為一度是國內(nèi)員工薪酬最高的公司之一，應屆畢業(yè)生報到時的路費和行李托運費可以實報實銷。新員工正式上崗前的內(nèi)部培訓期間，工資、福利照發(fā)不誤。

三：集體氛圍：華為園區(qū)的設計像一座新人們所熟悉的大學校園，為知識型員工們搭建了一個充滿朝氣的工作與學習環(huán)境，并使新員工從校園到企業(yè)轉(zhuǎn)換身份時的不適應降到最。公司為員工修建了幾十棟花園式公寓，現(xiàn)代物業(yè)管理和舒適的居所營造了良好的居住環(huán)境。

自1996年進入大發(fā)展階段后，華為年年大量招人，員工數(shù)量急速膨脹。1988年僅14人，1991年20多人，1995年800人，1997年5600人，1999年1.6萬人，2003年2.2萬人，2007年6萬多人。

華為在招聘過程中最注重員工有無發(fā)展培養(yǎng)的潛力，其次才是經(jīng)驗。任正非說，華為待遇標準僅是中國業(yè)界最佳的80％，這使那些僅僅為了錢的人不愿來華為公司，而那些為了干一番事業(yè)的人就想來，也有利于華為隊伍的建設。一些外資企業(yè)員工涌向華為公司，因為在外資企業(yè)不容易進入核心決策層，而在華為極有著這種可能。

1998年華為展開第一次大規(guī)模招聘活動，在北京、上海、西安等地的主要媒體上大做廣告，在著名高校里召開招聘專場，共從全國招聘了800多名畢業(yè)生，還與競爭對手中興在清華校園里上演過針鋒相對的“招聘戰(zhàn)”，憑借有競爭力的薪酬待遇勝出。此后每年都有大量高校畢業(yè)生進入華為，1999年2000名，2000年4000名，2001年更是挨個到全國著名高校招聘最優(yōu)秀學生，工科碩士全要，本科的前十名也全要，任正非希望這些畢業(yè)生能為2001年銷售400億、2002年銷售600億做戰(zhàn)略儲備。雖然這一目標在現(xiàn)實面前推遲了數(shù)年才實現(xiàn)，但這種氣魄卻著實震懾了社會各界。

借助這次全國最大規(guī)模的招聘，華為實際招聘了6000多人，也因此聲名鵲起。數(shù)以千計的陌生面孔突然出現(xiàn)在華為引起了一時的波瀾。畢竟每三個老員工身邊就出現(xiàn)一位新人，這種消化和帶動的成本很高昂。

為了把一名剛出校門、缺乏經(jīng)驗的學生培養(yǎng)成可以獨當一面的成熟員工，華為投入了大量資金，包括新員工的工資、長年設置的負責培訓的干部員工費用、各種培訓費用支出、培訓場所的建設維護等等都是大筆開支。新員工要上四門文化課程，每門課程的教材都很厚，包括各種文章和案例，由專門老師教授。