情境1：過去的卓越成就扭曲了你對現(xiàn)實的感知

和其他幾種自我毀滅的壞習(xí)慣一樣，傲慢往往也是在超乎尋常的成功中產(chǎn)生的。一個公司憑借出乎預(yù)想的或令人吃驚的成就，一躍而升至行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的位置，之后，又成功地抵擋住了一輪又一輪的競爭、監(jiān)管甚至公眾意見的抨擊。這樣的公司會自然而然地開始相信自己能免受外部力量的侵襲，媒體和利益相關(guān)者（供應(yīng)商、銷售商等等）助長了這一信念，公司聲譽被過分地夸大。在我看來，這就是“從優(yōu)秀到卓越”的真正意思：公司本身并沒有改變，但是，它的成就卻被媒體過度渲染的言辭和故事夸大了。漸漸地，有傲慢傾向的公司開始相信自己被媒體塑造起來的形象。于是，就有了我們所熟知的故事：成功招致自我毀滅。下面有一個非常好的例子，我們來看看吧……

通用汽車公司

艾爾弗雷德·P·斯隆在通用的33年間先后擔(dān)任過通用汽車公司的總裁和董事長，正是在他的領(lǐng)導(dǎo)下，公司快速攀升至美國商業(yè)領(lǐng)域的頂峰——并形成了極端傲慢的企業(yè)文化。這難道不情有可原嗎？公司取得了壓倒性的競爭勝利，控制了勞動者，說服了立法者，俘獲了消費者的心——并且一直到20世紀(jì)30年代早期，公司都穩(wěn)坐世界汽車制造業(yè)的頭把交椅。到1941年，通用汽車公司已占據(jù)美國汽車市場40%以上的份額，并且還在繼續(xù)提升當(dāng)中，這與20年前僅占12％的市場份額形成了鮮明的對照。

在打敗競爭對手方面，斯隆最偉大的也是最殘酷的勝利并非超越福特公司，也不是超越被通用汽車公司遠遠甩在后面的國外廠商，而是通過首先徹底地摧毀國內(nèi)有軌電車行業(yè)的發(fā)展，為建立通用汽車公司的霸權(quán)地位以及美國汽車文化的普及鋪平了道路。20世紀(jì)20年代早期，美國僅有10％的人擁有汽車，斯隆非常清楚地認(rèn)識到他將真正面臨的競爭所在。他把當(dāng)時的有軌電車線路全部買下來并予以拆除，并策劃了一場大規(guī)模運動來說服美國消費者，汽車才是他們真正需要的運輸方式。這的的確確是足以激發(fā)傲慢的成就。

1937年，通用汽車公司對待其底層員工的苛刻盡人皆知，當(dāng)時，流水線工人舉行了靜坐罷工，致使弗林特工廠的生產(chǎn)陷入停頓。斯隆要求州長派軍隊鎮(zhèn)壓，但州長要求通過談判解決。結(jié)果在1940年，通用汽車公司與員工簽訂了一份永久性協(xié)議，允許通用汽車公司工人加入美國汽車工人聯(lián)合會（United Auto Workers，UAW），但是，通用汽車公司與工人之間的關(guān)系仍舊緊張。根據(jù)1970年到1980年間美國汽車工人聯(lián)合會負(fù)責(zé)通用汽車公司事務(wù)的歐文·布盧斯通（Irving Bluestone）的講述，通用汽車公司在這段時間暴露出的不良癥狀在大公司中并不罕見，即管理層的工作是進行決策，而工人們的任務(wù)是服從決策?！斑@是典型的傲慢態(tài)度，”布盧斯通說，“而且非常令人反感。”

也許，通用汽車公司傲慢態(tài)度的極端——且致命的——表現(xiàn)是，其對20世紀(jì)七八十年代“日本汽車入侵”所做出的反應(yīng)。隨著消費者的品味似乎開始改變，以及美國家庭需要購買第二輛車作為上下班的代步工具，通用汽車公司本來可以嘗試制造富有競爭力的小型汽車。相反，它卻犯了戰(zhàn)略性錯誤，讓其旗下的經(jīng)銷商——龐蒂亞克、別克、奧茲——銷售本田（Honda）、豐田（Toyota）、日產(chǎn)（Nissan）汽車。此前，歐洲的汽車制造商還只是占據(jù)了很小一部分細(xì)分市場。甚至德國大眾汽車在美國的市場份額也從未超過25％。為什么會這樣？因為設(shè)立分銷渠道的成本令人望而卻步。但是，通用汽車公司卻不把日本的威脅當(dāng)回事，以至于它實質(zhì)上就是拱手放棄了這一巨大的競爭性資產(chǎn)?！肮芩兀　蓖ㄓ闷嚬救缡钦f，“美國人不會去買這些盒子般大小的豐田公司花冠（Corollas）和達特桑（Datsun）210型汽車?！笔聦嵣希ㄓ闷嚬編椭鷦?chuàng)造了這個可怕的對手，并在日后嘗到了苦果。

豐田公司的崛起說明，最危險的競爭來自低質(zhì)低價的對手(參見圖3—1)，這只是眾多例子中的一個。將價格作為其最誘人的賣點，它們成功地在市場上站穩(wěn)腳跟。它們的上游競爭對手通常將其蔑視為可輕易淘汰掉的“垃圾產(chǎn)品”販子，或者干脆對其置之不理。但是，如果這些“低劣”競爭者在保持相對成本優(yōu)勢的同時提高產(chǎn)品質(zhì)量，它們物美價廉的價值主張就會令消費者無法抗拒。一旦它們擠進了這個價值鏈黑箱，它們將會通過開發(fā)高創(chuàng)新性或豪華汽車，醞釀進一步將其觸角伸向高端市場。

比如，本田公司是一家摩托車知名度高于汽車的公司，它借助思域（Civic）品牌汽車進入美國市場，這是一款按照美國標(biāo)準(zhǔn)來看設(shè)計古怪的小型汽車。甚至，其打出的低調(diào)口號——“它會載你到你想去的地方”，亦讓大多數(shù)美國消費者心懷疑慮。但是，本田公司很快對該款汽車進行了改進，并迅速在低端市場中牢牢地占據(jù)了一席之地。在思域汽車獲得成功的基礎(chǔ)上，本田公司又在美國推出了雅閣（Accord）汽車，該款車大獲成功，成為高性價比汽車的代名詞。接著，本田公司又推出謳歌（Acura）品牌汽車，開始向豪華車市場邁進。同樣，豐田公司起步于花冠汽車，然后推出升格品牌佳美（Camry），繼而憑借成功引入凌志（Lexus）占領(lǐng)美國豪華車市場。

無論是在汽車行業(yè)，還是在大理石和花崗巖、皮革制品、紡織品、鋼鐵、半導(dǎo)體或消費電子產(chǎn)業(yè)，這樣的故事一而再、再而三地上演。韓國的三星公司（Samsung）和現(xiàn)代公司（Hyundai）是最近的一些例子，而且，我們現(xiàn)在已經(jīng)開始聽見中國、印度、巴西、東歐和俄羅斯等新興經(jīng)濟體涌現(xiàn)的跨國公司的隆隆腳步聲。

波音公司

關(guān)于最大最強的公司如何產(chǎn)生傲慢文化，波音公司（Boeing）是另一個例子。手握為第一次世界大戰(zhàn)期間美國海軍制造訓(xùn)練飛機的合同，比爾·波音（Bill Boeing）于1916年創(chuàng)立了波音飛機公司（Boing Airplane Company）。第一次世界大戰(zhàn)后，波音與空氣制冷引擎開發(fā)商弗雷德里克·倫特斯勒（Frederick Rentschler）合伙組建了聯(lián)合飛機和運輸公司（United Aircraft and Transport），從事飛機制造和航空運輸業(yè)務(wù)。政府1934年頒布新的反托拉斯法規(guī)拆分了該公司，波音飛機公司（Boeing Airplane）獨立出來從事飛機制造業(yè)務(wù)。但是，美國政府第二次世界大戰(zhàn)期間將利潤頗為豐厚的合同給了波音公司——按合同規(guī)定協(xié)助開發(fā)B—17“空中堡壘”和B—29轟炸機等具有傳奇色彩的飛機，在彌補其拆分損失方面，可以說是有過之而無不及。當(dāng)時，為了滿足戰(zhàn)爭需要，波音公司月產(chǎn)飛機362架。

波音公司憑借這塊大餡餅，以絕對優(yōu)勢占據(jù)了商用飛機行業(yè)的頭把交椅。它推出的307平流層客機是世界上首架帶加壓艙的客機。1958年，波音成功推出第一架噴氣式客機707，引發(fā)了飛機制造業(yè)革命。在接下來的10年里，波音又相繼推出了727和737型客機，鞏固了其全球民用飛機制造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。的確，當(dāng)時沒有任何一家公司能夠跟波音相抗衡。在1997年耗資160億美元收購麥道公司（McDonnell Douglas）之后，波音亦成為頭號軍用飛機制造商——或者，換一種更加冠冕堂皇的說法，成為世界最大的航空航天公司。