許多企業(yè)家都羨慕部隊的執(zhí)行力。其實，部隊執(zhí)行力強的主要原因，就是建立起了嚴格的問責制。概括起來無非是，一要嚴格檢查，二要嚴明獎懲。

有人誤以為毛澤東領軍只抓思想，不抓制度，這是一種誤解。其實毛澤東有一個非常明確的觀點就是，解決制度問題比解決思想問題更重要。好的制度也能教育人，好的制度一旦建立以后，能夠起到思想教育起不到的作用。他說：“重要的任務在沒有走上軌道之前，要每月檢查一次。”①這樣一來，官兵們就會形成一種意識，只要是領導布置的工作、提出的要求，就必須不折不扣地落實。不然的話，就會有人找麻煩，日子就會不好過。

抓檢查實在太重要了，韋爾奇曾經(jīng)感慨道，到現(xiàn)在為止，還有許多領導以為員工對他講的什么感興趣，其實員工只對領導檢查什么感興趣。

有人將西方提出的ISO9000管理體系概括為四句話：“凡是要做的就必須寫出規(guī)定，凡是規(guī)定的就必須去做，凡是做了就要留下記錄，凡是有記錄的就有人檢查。”強調(diào)的也是檢查。而六西格瑪管理也是引入統(tǒng)計學方法，使檢查進一步細化。

部隊有一種說法，叫做“只有令行禁止，沒有三令五申”。意思是說，軍隊必須令出即行，重要的命令、指示根本無需重申。如果一個命令或指示發(fā)下去，下面可聽可不聽，需要領導三番五次地加以強調(diào)，這本身就不正常，說明有些人拿著令箭當雞毛，把領導的話當耳旁風，這是軍隊紀律絕對不能允許的。

不少企業(yè)家常感嘆一項任務布置下去后，總有人拖著不辦，推一推，動一動，甚至推都推不動。對公司做出的管理規(guī)定，一些員工置若罔聞，習慣于我行我素。通常，企業(yè)家將此問題歸因于員工的素質(zhì)不高，因而經(jīng)常批評、發(fā)火，甚至給予很重的處罰。重罰了一些人后，一時情況有所好轉(zhuǎn)，可過不了多久，又故態(tài)復萌，問題始終得不到徹底解決。

其實，解決執(zhí)行力不強的問題，靠領導發(fā)火、處罰是沒用的?？峙聠栴}不在員工，而在領導檢查監(jiān)督不力。如果領導布置的每一項工作、提出的每一條要求，都有嚴格的檢查監(jiān)督，徹底打消下屬的僥幸心理，恐怕就不會出現(xiàn)拿著令箭當雞毛的情況了。

在嚴格檢查，對下屬工作表現(xiàn)進行考核的基礎上，就要落實獎懲了。對違紀問題處理是否得當，直接檢驗管理者執(zhí)行紀律的決心和效果。搞得不好就會出現(xiàn)韋爾奇所說的“明星變魔鬼”現(xiàn)象。毛澤東就曾處理過這類問題。

1937年10月，時任抗日軍政大學第六隊隊長的黃克功，對陜北公學女學生劉茜逼婚未遂，開槍把劉茜打死。黃克功少年時加入紅軍，參加過井岡山的斗爭和長征，26歲已是一位身經(jīng)百戰(zhàn)的紅軍團長。有人認為黃是有功之臣，現(xiàn)在前方又急需軍事干部，不妨網(wǎng)開一面。包括一些“老井岡”，也出面為之說情。

但是，毛澤東同志旗幟鮮明地支持陜甘寧邊區(qū)高等法院判處黃克功死刑。他說：“根據(jù)黨與紅軍的紀律，處他以極刑。正因為黃克功不同于一個普通人，正因為他是一個多年的共產(chǎn)黨員，是一個多年的紅軍，所以不能不這樣辦。共產(chǎn)黨與紅軍，對于自己的黨員與紅軍成員不能不執(zhí)行比較一般平民更加嚴格的紀律。”①

很明顯，這是一項很困難的工作，不是哪個領導人都能做出這種痛苦的決定。杰克·韋爾奇在通用電氣公司歷任總裁中，無疑是最成功的，因此受到全世界的關注和推崇。但杰克·韋爾奇在通用電氣公司的前十年，一直被稱為企業(yè)界的“魔王”，因為他對員工很嚴厲，甚至達到殘酷的地步。他曾提出要把每年員工中考核評價最差的10%清除出去，因而被許多人斥為“野蠻行徑”。

韋爾奇的理由是：“讓一個人呆在一個他不能成長和進步的環(huán)境里，才是真正的野蠻行徑或者‘假慈悲’。先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家：‘你走吧，這地方不適合你。’而此時他的工作選擇機會已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上學，還要支付大額的住房貸款，這才是真正的殘酷。”①

韋爾奇的做法，表面上看確實很殘酷，可其中的道理是比較深刻的：企業(yè)要發(fā)展，如果不嚴明紀律，不動真格的，執(zhí)行力從何談起？