第二，在提高生產(chǎn)力的過程中，工廠導(dǎo)入了自動化裝置，大部分工作都由機(jī)器做了。不是分析此前這種生產(chǎn)線上工人的特點(diǎn)，并一點(diǎn)點(diǎn)制定生產(chǎn)改善計(jì)劃，而是導(dǎo)入完全不會出錯(cuò)的半導(dǎo)體制造裝置或印刷底板的表面實(shí)裝裝置等，問題全都由機(jī)器解決了，隨之，傳統(tǒng)的生產(chǎn)力改善方法也從日本企業(yè)的工廠中消失了。

第三，領(lǐng)導(dǎo)們不像自己年輕時(shí)那樣以同等精力從事工作了。質(zhì)量管理或生產(chǎn)力改善漸漸變成不再是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的問題，他們把責(zé)任都分配給下屬。當(dāng)然，現(xiàn)在也有實(shí)行QC/TQC、ZD運(yùn)動、VA/VE的公司，但是已經(jīng)非常儀式化，不是領(lǐng)導(dǎo)沖在前面的感覺了。從經(jīng)營的角度來說，管理水平下降了兩三個(gè)臺階，其結(jié)果就是PSA的思考方式從公司的價(jià)值觀中消失了。

第四，20世紀(jì)七八十年代的PSA只是進(jìn)入了一線制造部門，而沒有進(jìn)入當(dāng)時(shí)的營業(yè)、會計(jì)、設(shè)計(jì)、采購等白領(lǐng)的二線部門?？墒牵懊嫣徇^的supply chain management、CRM、SFA、CTI實(shí)際上就是二線部門的PSA。經(jīng)常會聽到有人說“這是從美國引進(jìn)的高深系統(tǒng)吧”，可是那只不過是把在制造部門使用的思考方式應(yīng)用到了二線部門而已，不是什么難解的東西。只不過是日本的二線部門沒有PSA的經(jīng)驗(yàn)罷了。

2、2 方向弄錯(cuò)的話，即使工作進(jìn)展很快也沒有任何意義

但是，日本在此期間由以制造業(yè)為中心的國家變成了70%以上人口從事服務(wù)業(yè)的國家。即使在制造性的公司內(nèi)，70%以上的員工也都變成了白領(lǐng)階層。他們覺得在工廠使用的問題解決方法不能應(yīng)用到自己的工作中，也不會使用。然而，盡管他們過去有使用這種方法的能力，但是在過去15年中，他們一點(diǎn)也沒有在公司內(nèi)嘗試，使之變成像盲腸一樣可有可無。

可是，在制造現(xiàn)場使用的東西不是不能在二線部門使用。日本人絕對有使用PSA的能力，我堅(jiān)信這一點(diǎn)。我在我的第一部作品《企業(yè)參謀》（president公司）中對PSA進(jìn)行了介紹，并且通過3個(gè)月的訓(xùn)練，使麥肯錫公司東京事務(wù)所的新員工徹底掌握了它。之后，成長為經(jīng)營顧問并在各個(gè)領(lǐng)域活躍的他們，大部分人都會異口同聲地說：“我現(xiàn)在能得到廣泛承認(rèn)，就是托那次教育的福?！盤SA就是這種有效的、在任何領(lǐng)域的企業(yè)中都能使用的“萬能藥”。

然而，日本公司的人事制度或教育制度卻與PSA完全相反，這是不能進(jìn)行大膽改革的最大原因。

新員工首先要接受營業(yè)、會計(jì)、設(shè)計(jì)、采購等業(yè)務(wù)的培訓(xùn)。如果能順利記住，就會被認(rèn)為有能力，等他成為老員工后就會向下一個(gè)新員工教授同樣的東西。就是說，這是一種原樣繼承舊有的工作方法，這是很不幸的一件事。即使記住了業(yè)務(wù)，被記住的大部分業(yè)務(wù)也都是能被電腦或機(jī)器人代替的。而且，如果這些人被指出工作方法有問題的話，他們就會感到像自身被指責(zé)一樣拒絕應(yīng)對。例如，記住會計(jì)業(yè)務(wù)的人，當(dāng)被人說“會計(jì)，只要會使用電子會計(jì)軟件‘Quicken’，連外行也能操作，是否有錯(cuò)誤，也能通過AI（人工智能）檢查”時(shí)，他就會覺得“這人真渾蛋！”

對于能記住業(yè)務(wù)的人來說，轉(zhuǎn)換方向是很恐怖的一件事。因?yàn)槟强赡鼙┞蹲约旱穆浜笾帯Ｒ虼?，被人說“你要改善一下”時(shí)，他們就會說“我會加快速度的”，或是“我會加倍努力的”，然后仍然按照原來的方式，僅是依靠速度來決定勝負(fù)。上層經(jīng)營者對員工也僅是在速度方面給出要求，他們會大張旗鼓地說：“大家要是這樣下去的話，我們公司就會不行的。要更加努力啊?！碑?dāng)被問到哪兒需要努力這樣的具體請示時(shí)，他們只會說“一切都要加速進(jìn)行”。但是現(xiàn)在日本公司后退的原因，是最初就弄錯(cuò)了前進(jìn)方向。例如，要是能在勞務(wù)費(fèi)只有日本二十分之一的中國生產(chǎn)同樣的東西的話，那么在日本國內(nèi)成本便宜的地方生產(chǎn)就沒有任何意義了。也就是說，掌舵的舵手要是有問題的話，全速前進(jìn)只會朝著錯(cuò)誤的方向漸行漸遠(yuǎn)，會更早碰壁。

總之，日本的企業(yè)人士沒有考慮“問題的根本在哪里”的習(xí)慣。所以，在日本公司的組織結(jié)構(gòu)中，感覺不到有問題，感覺到時(shí)也不說。潛意識中會覺得“這樣下去是不行的”，可是又害怕一旦說出來就變成了事實(shí)，所以就不說了。沒有能喊出“我們改變前進(jìn)方向吧”這樣的人。

比較容易理解的例子有“SOGO”、“麥凱樂”，或是陷入危機(jī)的“大榮”。銷售業(yè)在這10年間取得顯著變化，客流量（營業(yè)額）不由位置（選址）決定，然而這3家公司卻認(rèn)為位置決定一切。逛街吃飯的人不斷增加，而且花費(fèi)10年時(shí)間通過了大規(guī)模店鋪法，他們相信，只要能在車站前的一等地帶開店的話，就肯定會迎來商業(yè)的繁榮。

然而實(shí)際上客流量已經(jīng)和位置無關(guān)了。即使是在站前，門可羅雀的百貨店或超市也很多，而像“Don Quijote”等那樣，即使是在偏遠(yuǎn)不方便的地方，顧客也會蜂擁而至。位于東京車站正中心的“大丸”沒有成為當(dāng)?shù)刈钍軞g迎的商店，從這一點(diǎn)來看，就不需要再多說了吧?，F(xiàn)在銷售業(yè)的KFS(key factor for success=成功的關(guān)鍵)急劇地改變了。

那么，新的KFS是什么呢？那是用最便宜的價(jià)格買到世界上最好的東西的籌措能力。在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)有壓倒性優(yōu)勢的是法國的“家樂?！焙兔绹摹拔譅柆敗保麄儚?qiáng)大的秘密就在于網(wǎng)絡(luò)上的B to B（trade exchange）交換貿(mào)易。例如，“家樂福”經(jīng)營的交換貿(mào)易網(wǎng)上有十萬家以上的供貨商，從中籌措最好最便宜的貨物的能力就是“家樂?！睆?qiáng)大的源泉。

與此相反，日本超市的改善方法最多就是加快速度，或者自己的價(jià)格也下降兩成，或每兩年進(jìn)行一次店面改裝，只是進(jìn)行這些看不出變化的營業(yè)努力，或只是一點(diǎn)點(diǎn)削減成本，核對決算結(jié)果?？墒沁@些就像是海市蜃樓，自己公司內(nèi)部的構(gòu)造成本不斷增加，很快就恢復(fù)原狀。為了取得出色的改善成果，就必須掌握“家樂?！被颉拔譅柆敗蹦菢拥幕I措能力，而且必須是依靠電子交易、在世界上最合適的地方找到最好最便宜商品的能力。

但是，日本的超市即使導(dǎo)入了電子交易系統(tǒng)，因?yàn)椴桓淖儤I(yè)務(wù)做法，最終導(dǎo)致系統(tǒng)投資部分成為了增加的成本，因此，既沒有得到全球化的籌措能力，也沒能改善體制。

現(xiàn)今日本企業(yè)面臨諸多嚴(yán)重問題。為了從這種膠著糾結(jié)的狀態(tài)中脫離出來，就要轉(zhuǎn)換方向，運(yùn)用更好的戰(zhàn)略代替方案，然后果斷實(shí)行下去。正因?yàn)檫@樣，能夠找出通往那條道路的PSA就再次變得重要起來。