可是，現(xiàn)在就不同了。在如今的大轉(zhuǎn)型時(shí)代，我們不可能指望這樣的人能夠帶來(lái)變革。如果只是想把公司搞得更好一些，那么“大家一起認(rèn)真努力吧”的思維和工作模式也許就能做得到。可是，一旦涉及到要對(duì)公司進(jìn)行革新、涉及到那些會(huì)帶來(lái)痛苦的機(jī)構(gòu)改組、并購(gòu)?合并等大手筆的大膽改革時(shí)，則往往是那些沒(méi)有個(gè)性的上司所不能勝任的。即使是“IBM”，如果不是那個(gè)“麥肯錫”出身的，被人稱為沒(méi)有血沒(méi)有淚的路易斯?郭士納，也不會(huì)完成變革。去“Westinghouse（WH）”進(jìn)行改革的是麥克?喬丹，“AMEX” 的變革也是哈韋?格魯伯實(shí)現(xiàn)的，這些人無(wú)一例外都是我以前的同事。

的確，到了今天，曾經(jīng)在工廠實(shí)施的那些極為愚蠢的規(guī)則已經(jīng)取消了，但是日本的第二產(chǎn)業(yè)，通過(guò)徹底地貫徹和實(shí)施了要和大家看齊的那些意識(shí)，因此創(chuàng)造出了所謂的“日本式企業(yè)”。在工作的時(shí)候，全體成員要一致團(tuán)結(jié)起來(lái)工作，甚至就連喝酒的時(shí)候也養(yǎng)成了大家要湊在一起的習(xí)慣。

有這樣一個(gè)例子，我在進(jìn)入“日立制作所”后，20多歲就當(dāng)上了技師。按照規(guī)定，技師可以乘坐列車的頭等車廂，所以我每周從日立到東京出差的時(shí)候，就自然而然地乘坐了頭等車廂。可是，我發(fā)現(xiàn)其他的人沒(méi)有乘坐頭等車廂。不單是技師，就連課長(zhǎng)和部長(zhǎng)也都是乘坐二等車廂。后來(lái)我好奇地去打聽(tīng)他們?cè)诟墒裁?，原?lái)他們是和部下坐在一起，用一等車廂票價(jià)節(jié)省下來(lái)的錢買了啤酒和小吃，在努力搞人際關(guān)系。

我覺(jué)得與其在那個(gè)地方和大家在一起說(shuō)著沒(méi)有任何實(shí)際意義的事情，還不如在頭等車廂里，自己一個(gè)人安靜地思考原子爐的設(shè)計(jì)等問(wèn)題，因此就沒(méi)有好好遵守過(guò)這種公司內(nèi)部所謂的“不成文的規(guī)矩”。于是周圍的人在看我的時(shí)候，就會(huì)帶有那種冰冷的氣氛，能感覺(jué)得到大家在說(shuō)“才二十多歲就這么隨意做事”、“那個(gè)人也太自傲了”。因?yàn)轶w驗(yàn)過(guò)那種日本企業(yè)獨(dú)特的氣氛，雖然開(kāi)始也覺(jué)得這種企業(yè)體制是難以想像的，但后來(lái)跳槽到“麥肯錫”后，見(jiàn)到了世界上各式各樣的企業(yè)，于是才感覺(jué)到日本的企業(yè)簡(jiǎn)直就是異常的，甚至可以說(shuō)在世界范圍內(nèi)是非常例外的。在世界上也就是韓國(guó)的企業(yè)還持有同樣的體制。