上司在使用部下推進(jìn)工作時(shí)，有能夠不失敗的訣竅。我曾經(jīng)在“麥肯錫”和幾百個(gè)部下一起工作過(guò)，當(dāng)時(shí)，幾乎所有的人都達(dá)到了比較好的狀態(tài)了。雖然將來(lái)有前途的人和沒(méi)有前途的人是有很大差距的，但是沒(méi)有一個(gè)人是一無(wú)是處的。

在使用部下進(jìn)行工作時(shí)，我的方法是（就像前述的那樣）：把預(yù)想的結(jié)果看作是100，并且用100減去部下的工作，剩下的就是自己的工作。既然是上司，我就有責(zé)任把工作做到100。另一方面，作為上司有拓展部下能力的責(zé)任，所以，首先應(yīng)該信任部下，把工作放手讓部下做。如果一開始自己全都做了，部下就沒(méi)有了發(fā)展的機(jī)會(huì)。并且，如果100的工作由部下做了97，那么我只需要做剩下的3就可以。相反，如果部下只能做3，那么我就需要把剩下的97都要做了。

我在“麥肯錫”工作的23年期間，只有一個(gè)部下曾經(jīng)在報(bào)告會(huì)的前一天，因?yàn)橛帽M了所有力氣而宣布放棄。那時(shí)候，我自己連夜趕出了報(bào)告書，沒(méi)有耽誤時(shí)間。而其他的人或多或少還是可以完成自己的工作。因此，我從不制定指標(biāo)，要求部下必須完成多少工作。我覺(jué)得應(yīng)該先讓他們努力嘗試自己可以做的，做不到的部分則由我完成。如果自己沒(méi)有辦法完成剩下的工作量，那就應(yīng)該辭去上司的工作了。

可是，無(wú)論在哪個(gè)公司，高層的人們常常把“那個(gè)人有用”或“這個(gè)人沒(méi)用”之類的言談掛在嘴邊。但是實(shí)際上，沒(méi)有人是沒(méi)有用的。這就和我們之前說(shuō)的一樣，有的只是有意思的工作方法和沒(méi)意思的工作方法，只有有用的員工使用方法和沒(méi)用的員工使用方法。

有用的員工使用方法是，自己事先必須做好部下只能做3，自己需要做剩下的97的心理準(zhǔn)備。之所以這樣說(shuō)是因?yàn)?，作為上司是有?zé)任完成部下放棄的那部分工作的。如果上司沒(méi)有那種即使通宵也要完成工作的覺(jué)悟和能力，那就不應(yīng)該接手這份工作。如果自己已經(jīng)做好了要做97的心理準(zhǔn)備的話，那么在指導(dǎo)下屬工作時(shí)，反而能夠在短時(shí)間內(nèi)達(dá)到效果。這是因?yàn)椋捎陂L(zhǎng)時(shí)間的接觸，當(dāng)確定了工作大體方向后，在某種意義上，你憑著直覺(jué)就能知道你的部下可以做多少工作。在日本的企業(yè)當(dāng)中，常見的現(xiàn)象是那種“徒弟制度”，實(shí)際上，這樣的人才培養(yǎng)方法與大學(xué)體育俱樂(lè)部培養(yǎng)成員的方法是一樣的。