研究證明，人們會(huì)按順序逐一經(jīng)歷變革的各個(gè)階段，變革周期模型形象地展現(xiàn)了人們?cè)诿總€(gè)階段的體驗(yàn)。換言之，變革引發(fā)了一系列可預(yù)測(cè)的連鎖反應(yīng)，在這個(gè)過程中，我們的大腦會(huì)做好準(zhǔn)備，幫助我們做出正確的選擇與決策。但我們還不清楚，每經(jīng)過一個(gè)階段需要多少時(shí)間，以及每一個(gè)階段的體驗(yàn)究竟有多強(qiáng)烈。實(shí)際上，這些階段本身無所謂好與不好，人們總有辦法成功地度過變革的各個(gè)階段。有趣的是，你并不是非要“喜歡”上變革才能順利到達(dá)第六個(gè)階段。弄明白每一個(gè)階段的運(yùn)行機(jī)制，你就能從整體上了解變革，不至于一葉障目。一旦對(duì)變革的全局了然于胸，無論一開始你的情緒如何，你都將擺脫痛苦，駛向勝利的彼岸。

六個(gè)階段

紅燈階段：失落與懷疑

為什么有那么多的人好像生來就要抗拒變革？

最初正是這個(gè)問題引起了我們對(duì)變革的好奇并最終促成了本書的完成。起先，我們一直試圖解決因公司變革（比如兼并、認(rèn)購、縮小規(guī)模等等）而帶來的壓力和效率低下等問題。后來，我們發(fā)現(xiàn)，面對(duì)變革，人們的反應(yīng)具有許多共通之處。無論是員工、經(jīng)理、配偶、兄弟姐妹，還是合伙人、朋友、父母，我們?cè)谧兏锩媲盁o一例外地遵循著某種固有的模式。

促使我們對(duì)變革產(chǎn)生濃厚興趣的另外兩個(gè)問題是：

是否存在一些共同的東西，我們稱之為“觸點(diǎn)”，妨礙了我們對(duì)變革的理解，干擾了我們的行動(dòng)？

有沒有一種更加系統(tǒng)的方法，能夠幫助人們應(yīng)對(duì)變革中的諸多變數(shù)，并順利地完成轉(zhuǎn)型？

研究表明，這兩個(gè)問題的答案都是肯定的。

在協(xié)助一些組織實(shí)施變革的過程中，我們總是能聽到各階層的員工由衷地說，但愿我們的公司一切準(zhǔn)備就緒，希望改革進(jìn)程一帆風(fēng)順。經(jīng)理們則希望員工們準(zhǔn)備好，員工們則希望管理層準(zhǔn)備好。而底線則是，組織中的每個(gè)階層、每個(gè)個(gè)體在面對(duì)變革時(shí)能變得更為靈活。人類，一旦掌握了方法就能進(jìn)行自我調(diào)適。

當(dāng)然，所謂的自我調(diào)適只是一定范圍內(nèi)的。身處變革的環(huán)境之中，尤其在變革之初，記憶、潛意識(shí)等我們?cè)谇拔姆Q之為“觸點(diǎn)”的因素總在不知不覺中發(fā)揮作用。值得慶幸的是，你越是了解這些可能會(huì)妨礙你接受和理解變革的“觸點(diǎn)”，你就能越快地度過前兩個(gè)階段。這樣，你就能為自己創(chuàng)造更大的自由行動(dòng)空間，使你順利地度過變革。

可是，在變革之初，你可能壓根兒就不想作任何嘗試，也不想采取太多的行動(dòng)。你可能走向甚至是奔向錯(cuò)誤的方向。這時(shí)，你才剛剛開始處理新的信息，你的決策機(jī)制――好比是你人生航程中的羅盤、你的衛(wèi)星定位系統(tǒng)――還沒有各就各位。因此，這是“紅色”階段――就好比交通指示燈中的紅色意味著停車一樣。你的職業(yè)生涯、你的生活才剛開始發(fā)生變化，別試圖去闖紅燈。減速、剎車，在十字路口停下來，左右看看。面對(duì)變革，你有兩種選擇模式――要么迎面而上，要么全身而退?？墒悄悴幌脒x其中的任何一個(gè)。既然前方是紅燈，那就停下來歇一歇，等安全了再走。

第一階段：從失落到安全

進(jìn)入第一階段時(shí)，我們的工作已經(jīng)在某些方面發(fā)生了變化。我們或許會(huì)失去些什么――丟了工作、失去了升職的機(jī)會(huì)、客戶流失等；我們或許會(huì)碰到新問題――一個(gè)新老板、一個(gè)新項(xiàng)目、一個(gè)新職務(wù)等。只要出現(xiàn)了上述情況中的任一種，都說明變革已經(jīng)出現(xiàn)了。在變革的第一個(gè)階段，最主要的感覺就是失控感。不管是有意還是無意，我們都會(huì)變得比較謹(jǐn)慎；我們感到有些憂慮，甚至是恐懼，而我們的行動(dòng)則顯得有些遲鈍。