然而，與這種對未來的美好憧憬相反，中國市場已逐漸進入消費主導的過剩時代，制造能力和消費需求之間的矛盾開始凸顯，如何爭取顧客，如何留住顧客的問題令所有企業(yè)撓頭。價格戰(zhàn)，這一傷害所有人的利器首先從家電行業(yè)開始被啟用，空調當然也不例外。擅于此道的格蘭仕電器副總俞堯昌就曾說過：打價格戰(zhàn)不是打一天兩天能解決問題的，而要五年十年地打下去。于是，一波又一波慘烈的價格戰(zhàn)開始輪番上演，每次價格戰(zhàn)都是一次殘酷的重新洗牌過程。

1996年的中國遭遇“冷夏”，華東地區(qū)經歷了40多天的梅雨期，氣溫的持續(xù)走低使得空調銷售放緩。為了在萎縮的市場中爭得份額，大批空調產銷廠商開始大幅降價，打著“讓利不讓市場”的旗號開展價格戰(zhàn)。但時任格力電器經營部長的董明珠卻堅定異常，提出格力空調一分錢也不降。她的理由是：格力一旦降價，一些大經銷商就會搶先出貨，用低價沖擊市場，這將會動搖小經銷商對格力的信心。而且低價傾銷使得利潤下降，會導致服務上打折扣，也會導致消費者的投訴。

此言一出人心浮動。尤其是那些天天在市場一線跑，對競爭對手令人心驚的跳樓價坐立不安的銷售人員來說，這簡直是自斷生路，任務怎么辦？市場還要不要？有的經銷商揚言：“除非按我說的馬上降價，不然格力今年死定了”。

質疑聲中，公司總經理朱江洪鮮明表示了對董明珠的支持：“價格太低，專賣店為省錢，難免飲鴆止渴，犧牲安裝維修，那么給用戶提供的就是劣質產品。我認為，在難以保證質量和售后服務的地方，格力寧愿讓出市場?！?/p>

在烽火四起的市場里，格力的經銷商和格力一樣承受了巨大的壓力，這導致格力開創(chuàng)了年終返利的政策以彌補格力經銷商的損失?！袄湎摹苯Y束之時，格力宣布拿出1個億的利潤補償經銷商，穩(wěn)住了軍心。而危機中運籌帷幄的董明珠，從此開始真正地受到了業(yè)內廣泛的尊敬和好評。

經過這個不平凡的夏天，一大批空調品牌雖然靠降價達到銷量新高，但卻虧損嚴重，從此在市場上銷聲匿跡。而不降價的格力的銷量反而增長了17%，全年銷量97萬臺，空調產銷量、銷售收入、市場占有率均躍居全國首位，并十余年保持這一記錄至今，年銷售額從2億達到如今的380億，穩(wěn)居全國乃至世界王者之位。真所謂“種瓜得瓜”，2001年董明珠升為珠海格力電器股份有限公司總經理。

從2001年到2004年間，國內空調業(yè)的平均利潤直線下滑，降幅達50%以上。同期，空調企業(yè)的數量卻從最高峰時期的400多家減少到不足50家。國內主流品牌一匹空調的價格從2001年的2000多元，到2003年跌破千元，最低至666元。廣東的樂華空調甚至打出了“空調白菜價”的口號，結果自己沒幾年也如同秋天的白菜一樣消失在市場上。

對空調企業(yè)而言，2004年又是一個市場慘淡的“荒年”。上游原材料成本漲幅高達30%，由此引發(fā)的新一輪整合使中小空調生產企業(yè)紛紛倒閉，市場份額進一步向大企業(yè)集中。在空調行業(yè)獲利空間逐年縮小的大背景下，同行一片哀鴻聲中，執(zhí)掌格力帥印的董明珠力挽狂瀾，在產業(yè)整體嚴重下滑的同時帶領格力電器取得了17?1%的凈利潤增長，并把與海爾、科龍等一線空調品牌的差距繼續(xù)拉大?！案窳υ臁苯洑v了慘烈價格戰(zhàn)的洗禮、消費者挑剔眼光的反復審視、國美大賣場的全線封殺，依然笑傲江湖。