第四，農業(yè)機械將以國產為主。我國同印度具有可比性，具有制造優(yōu)勢，特別是在政策補貼的前提下，我國的農機產品將發(fā)展為以國產為主。印度的農業(yè)機械國產化比例在1961年時為16%，經過政府的政策性扶持，1970年其國產化比例達到了61%，1973年則達到了92%。這種趨勢對于A公司來說是一個巨大的機會。

第五，農業(yè)機械企業(yè)在未來會大量消失。目前國外主要的農機企業(yè)有：年銷售收入在百億美元級的迪爾公司和凱斯紐荷蘭公司，年銷售收入在數十億美元級的阿格科公司、久保田公司和克拉斯公司，年銷售收入在數億美元級的沙姆道依茲法爾公司、庫恩公司、格蘭公司以及日本、韓國、印度等國的其他農機企業(yè)。和過去相比，國際農機企業(yè)的集中度大為提高。如菲亞特農機、福特、紐荷蘭、凱斯、萬國、斯太爾、法莫等農機品牌進入了凱斯紐荷蘭公司；阿里斯查爾默斯、麥賽福格森、芬特、挑戰(zhàn)者、維創(chuàng)、懷特、奧利費、密尼阿泊里斯莫林、新思路、格林那爾等農機品牌進入了阿格科公司；沙姆、道依茲法爾、蘭博爾吉尼等農機品牌進入了沙姆道依茲法爾集團。目前迪爾、阿格科、久保田和克拉斯分別占據了國際市場份額的46%、18%、13%、11%，其他的品牌只占了12%。未來每個細分農機市場的競爭格局就是由第一集團的三家大型企業(yè)占據50%以上的市場份額；第二集團的三家企業(yè)占據30%以上的市場份額；第三集團的三家企業(yè)占據10%左右的市場份額；其余若干家小企業(yè)面臨被淘汰的命運。這一趨勢，對A公司來說是一道無聲的命令，A公司應抓住機遇發(fā)展，快速做大，爭取在3~5年內使主要產品在細分市場內進入第一集團。

第六，縱向一體化和橫向一體化的發(fā)展啟示。迪爾公司的產品主要是農業(yè)機械(拖拉機、聯合收割機、農機具)、商用與市政機械、建筑與林業(yè)機械、動力系統(tǒng)(柴油機與傳動系部件等)。2003年，迪爾公司各類機械的銷售額占總銷售收入的比例是：農業(yè)機械占473%，商用與市政機械占208%，建筑與林業(yè)機械占176%，信貸收入占87%，其他收入占56%，這一系列比例在近三年來變化不大。阿格科公司的產品包括拖拉機、聯合收割機、柴油機、牧草機械、農機具及零部件等。2003年，其拖拉機銷售額占總銷售額的58%，聯合收割機占9%，牧草機械占13%，零部件占15%，農具及其他占5%。由這兩個公司的業(yè)務構成可以看出農業(yè)機械公司的發(fā)展模式為縱向一體化和橫向一體化。所謂的縱向一體化模式，是指迪爾公司的擴展模式以及國際工程機械巨頭美國卡特彼勒公司的擴張模式，其同屬于縱向一體化類型。它的兼并重組通常在運作國際業(yè)務、吸納上下游伙伴或擴大業(yè)務領域時應用。如迪爾公司在從事國際業(yè)務時，常通過統(tǒng)一品牌來建立合資企業(yè)以及營銷協(xié)議從而實現增長，而不是購買競爭對手，它在獨聯體、中國、巴西、阿根廷等國家的業(yè)務擴展就是這樣。10年來，迪爾公司的總資產周轉率在60%~80%，自己始終保持了在行業(yè)中的領先地位。所謂橫向一體化模式，是指阿格科公司的擴展模式。它采用多品牌戰(zhàn)略來收購和擴張，用收購來建立并共享銷售網絡，通過選用標準零部件、入股，并與其他公司共享供應商的方法來架構制造供應體系。該公司在1993年到1997年期間接連收購了英國的麥賽福格森公司和德國的芬特公司；籌建阿格科公司的核心人物——羅伯特·拉特利夫在2002年再次擔任首席執(zhí)行官后，于2002年3月收購了卡特彼勒公司的挑戰(zhàn)者MT系列農用橡膠履帶拖拉機的設計、裝配線與業(yè)務；2003年又收購了在歐美拖拉機企業(yè)排行第五的芬蘭維創(chuàng)公司。2003年阿格科公司的總資產為2839億美元，比2000年增長了35%，同時資產對銷售額及利潤的回報率也有一定的提高，2003年資產對銷售額的回報率為123%，資產利潤率為26%。

第七，加大農業(yè)機械國際化力度的啟示。對于亞洲區(qū)來說，以印尼為例，它的農業(yè)機械化水平低，其策略是以進口為主，國內的研究主要是對引進的國外農機進行適應性研究。印尼全國只有一個生產小型拖拉機的農機制造企業(yè)TEXMACO公司，只生產85馬力的手扶拖拉機，且售價很高。馬來西亞農業(yè)在國民經濟中的比重不大，但馬政府對農業(yè)生產的機械化非常重視，國家投入也很大，對農業(yè)機械的來源主要采用進口的方式解決。馬來西亞對中國質優(yōu)價廉的農機很感興趣。而對于拉美區(qū)來說，以秘魯、智利為例，它們的農業(yè)機械化裝備水平相對較低、市場空間大。比如秘魯擁有的農機數量較少，全國僅有5 000臺拖拉機，收獲機械很少；而智利水稻的機械化水平較低，種植主要靠人工作業(yè)，機械化收獲水平為30%。兩國幾乎沒有農機研究和制造業(yè)，農業(yè)機械主要依賴進口，且沒有促進農業(yè)機械化發(fā)展的政策和法規(guī)。A公司的高性能大馬力拖拉機、旱作節(jié)水機具、收獲機械、田園管理機、山地小型機械等都能滿足兩國要求，且價格較低，與歐美的農機產品相比具有較大的競爭優(yōu)勢。由此，對于A公司的啟示是由于國外暫無政策性壁壘，A公司農機應積極實施“走出去”戰(zhàn)略。

上述的七點結論，是通過研究國外行業(yè)發(fā)展得出的對A公司的啟示?？梢姡袠I(yè)的政策和發(fā)展趨勢在一定程度上是可以預測的，這對企業(yè)制定發(fā)展策略至關重要。如果企業(yè)完全不清楚行業(yè)發(fā)展趨勢和政策的變化規(guī)律，則企業(yè)的發(fā)展就不能順應大勢，企業(yè)就很可能錯失良機或者發(fā)展受挫。

在預測出行業(yè)的發(fā)展趨勢后，企業(yè)宜采取“半步跟隨法”，搶占市場先機。企業(yè)在采取跟隨戰(zhàn)略時，常常是落后一步或幾步，但在瞬息萬變的時代，先半步者得天下，差半步者差千里。因此企業(yè)落后一步就可能意味著是錯失機會，甚至輸掉全局。為了防止這種失敗，企業(yè)必須要再向前搶半步，也就是所謂的“半步跟隨法”。

我們仍以農機行業(yè)為例，說明企業(yè)如何采取“半步跟隨法”。如圖25所示，歐洲的法國在20世紀五六十年代，對購買農機政府給予補貼，直到實現農業(yè)機械化，政策補貼的持續(xù)時間為10年；亞洲的韓國是從20世紀70年代到1993年對購買農機給予補貼，直到實現農業(yè)機械化，政策補貼時間為20年；我國實現農業(yè)機械化的時間為5~10年，預測政策補貼時間為5~10年。

圖25各國政府對農機的政策補貼時間

在這種趨勢預測下，可知我國農業(yè)機械行業(yè)得到政策補貼的黃金發(fā)展周期并不長，只有5~10年。根據“半步跟隨法”，農機企業(yè)必須以“搶半步”的姿態(tài)，在我國推出農機政府補貼后，就要迅速壯大企業(yè)的規(guī)模，并把自己的相關產品快速打入政策補貼的名單。如果落后1~2年，則由政策補貼所帶來的新興市場將很快被瓜分完畢，企業(yè)就錯失了黃金發(fā)展時期?？梢?，在同等的歷史機遇條件下，誰有前瞻性的眼光，做到搶先半步，誰就能“好風憑借力，送我上青云”；相反，誰一步趕不上，就可能會步步趕不上。A公司非常準確地預測到了這種趨勢，并搶先半步，緊緊地跟隨國家政策來擴大規(guī)模，從而一下子甩開了競爭對手，迎來了黃金發(fā)展周期。