創(chuàng)新：讓世界一起聯(lián)想的挫折

1990年，當時的聯(lián)想集團還僅僅是一家年銷售收入3億多元人民幣的小企業(yè)。而在當時只有幾十平方公里的中關村地區(qū)，有上百家創(chuàng)業(yè)的小公司。單純從銷售規(guī)?？?，聯(lián)想集團可以排在第五位。這一年，聯(lián)想向中國市場推出了它自己生產的聯(lián)想電腦。聯(lián)想那句膾炙人口的廣告語“人類失去聯(lián)想，世界將會怎樣”也在這一年問世。作為這句廣告語的作者，我和時任集團辦公室主任的郭為，只是想借這句廣告語表達聯(lián)想遠大的抱負以及對創(chuàng)新精神的追求。之后，1996年，聯(lián)想電腦成功占據中國市場份額第一位，2000年銷售收入達到近300億元人民幣，2005年并購IBM個人計算機業(yè)務，開始自己的全球化道路。也就是說，到2005年，聯(lián)想完成了它在中國的傳奇。從這一年開始，楊元慶與他的同事開始進行打造世界聯(lián)想的艱苦挑戰(zhàn)。與10多年前一樣，他們用一句“讓世界一起聯(lián)想”的廣告語，傳遞著自己的目標與理想。一直到2007年，很多事情看起來都還順利，銷售規(guī)模上千億，全球市場份額一度占到第三位。在成功扭轉IBM個人計算機業(yè)務長期虧損的局面后，仍然有十幾億元人民幣的利潤。這樁以小搏大、蛇吞象的并購，沒有出現(xiàn)人們擔心的消化不良狀況。

但是，當金融危機發(fā)生之后，剛剛開始全球化之旅的聯(lián)想也陷入了困境。2008年第三季度，聯(lián)想發(fā)布公告，銷售業(yè)績下滑，出貨量銳減，毛利率下降，企業(yè)凈虧損7 000多萬美元。并且，聯(lián)想電腦全球市場份額也降低到第四位。2009年元月，柳傳志再度出山擔任董事長，之前擔任董事長的楊元慶改任首席執(zhí)行官?？此剖墙鹑谖C惹的禍，但其實背后還有值得反省的其他原因。

無疑，聯(lián)想以20多年的歷史，證明了自己是一家能夠不斷創(chuàng)新的企業(yè)。包括并購IBM個人計算機業(yè)務本身，也是值得鼓勵的戰(zhàn)略創(chuàng)新。從1996年開始直到2005年，聯(lián)想占據中國本土市場份額第一名長達近10年，這也使全球化成為它無可選擇的道路。除非它放棄成為一家偉大公司的理想。顯然，這是聯(lián)想文化所不能接受的。于是，這樣便只存在怎樣全球化的問題。一種選擇是像臺灣宏碁那樣，派遣自己的團隊去歐美，設立分公司。產品、渠道，一切從零做起。宏碁以這樣的策略從1989年開始實施全球化，十多年的努力，艱苦卓絕。但聯(lián)想很難進行這樣的選擇，此一時彼一時，時間與機會成本太大。自主拓展不行，只有借船出海。并購IBM個人計算機業(yè)務以開拓全球市場，應該是一個不錯的選擇。固然，以小搏大存在著較大風險，但不發(fā)展的風險更大。事實上，2005年之前，惠普、戴爾就一直在中國市場加大投入，不斷深化與聯(lián)想的競爭。如果聯(lián)想還不實施全球化，固守中國本土市場，不僅失于保守，而且存在威脅。那么，全球化之旅遭遇挫折，問題到底出在哪里呢？

對此，我一直在思考。坦白說，我覺得1997年聯(lián)想銷售收入超過100億元之后，這家企業(yè)的商業(yè)模式似乎產生了一種倒退。它變得越來越像一家沒有特點的產品公司了。柳傳志創(chuàng)業(yè)以來始終強調的貿工技，隨著聯(lián)想集團的規(guī)模增長，逐漸淡化和褪色。在此之前，聯(lián)想堅守了十多年的貿工技原則，一直被他們自己解釋為一種戰(zhàn)略步驟和經營理念。我認為這種解釋是遠遠不夠的。貿工技還可以被理解為是一種有競爭力的商業(yè)模式，就如同戴爾直銷一樣。強調貿工技的聯(lián)想有很高的市場敏感度，有很強的用戶導向。技術和制造都要嚴格服務于市場和客戶，這是不容挑戰(zhàn)的原則。而百億之后的聯(lián)想似乎不再像以前那樣客觀了。它的銷售鏈條很長，信息傳導很慢。新產品上市和價格反應比競爭對手要慢。從公布的財務報告看，聯(lián)想的資金周轉速度也逐漸變慢，變得比惠普、戴爾還要慢許多。這是十分可怕的信號。

為什么會產生這樣的變化？這種變化會導致什么結果？這是巨額虧損之后聯(lián)想更加需要面對的重大問題。如果一家商業(yè)模式正在產生倒退的公司，去并購跨國公司的業(yè)務，然后進行全球化。它就只能還是用一種產品思維、一種工業(yè)經濟的思維，去實施全球化。這是恐怖的。存有“讓世界一起聯(lián)想”抱負的聯(lián)想，自己本身迷失了創(chuàng)新精神。當年堅持貿工技的聯(lián)想，可以開全球先河，推出1 1家用電腦，這幾乎可以被理解為全球針對個人用戶所謂消費電子的創(chuàng)舉。很多人盡可以把這一策略理解為針對細分市場的產品行動。但是，假如不是具備一種服務經濟的客戶思維，假如不是利用了軟件及多媒體技術，提供了針對個人消費者、兒童教育和家庭娛樂功能的需求產品，聯(lián)想1 1家用電腦在當時就不可能獲得成功，也不會對聯(lián)想電腦成為中國本土市場領先者起到至關重要的推動作用。這背后有一個商業(yè)理念與模式的問題。僅就商業(yè)理念與模式而言，今天在IT數碼產品等消費電子領域不斷創(chuàng)新并取得成功的美國蘋果公司，與當初推廣家用電腦的聯(lián)想集團有著異曲同工之處。而百億之后的聯(lián)想失去的恰恰是這些東西，它變得更像一家傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)，有著非常強烈的產品制造思維，而缺乏必要的服務思維。這是它遇到挫折最根本的原因。至于并購IBM個人計算機之后的融合問題，以及中國聯(lián)想和全球聯(lián)想雙模式問題，還有產品結構問題，這些都僅僅是浮在表面的現(xiàn)象而已。創(chuàng)新精神的衰減和先進商業(yè)理念的缺失，將會是聯(lián)想實現(xiàn)自身抱負最大的敵人。此刻，身陷困境的聯(lián)想已經明確，消費電子將是幫助自己走出困境的重要業(yè)務方向。而挑戰(zhàn)在于，聯(lián)想會以怎樣的商業(yè)理念去開展消費電子業(yè)務，這直接關系到聯(lián)想在消費電子方面的成敗。假如是以當初貿工技的聯(lián)想經驗，衍生出服務的思維以及必要的模式改造，聯(lián)想的消費電子業(yè)務前景就值得期待。但是，假如還是以聯(lián)想已經習慣了10多年的產品思維去從事這項業(yè)務，則前景堪憂。