受經(jīng)濟(jì)危機(jī)困擾，倒在資金鏈斷裂上的企業(yè)已排成長隊(duì)。為避免資金鏈斷裂，很多企業(yè)都節(jié)衣縮食過日子，捂緊自己的錢袋，生怕稍有不慎，就會因資金危機(jī)而陷入困境，大家都是“泥菩薩過河，自身難?！?。一旦收購企業(yè)因?yàn)槭召彾鴮?dǎo)致資金鏈斷裂，就可能會陷入“借錢沒處借，融資沒處融”的艱難境地。

其三，水土不服。

著名營銷大師科特勒說過，如果說20世紀(jì)末期對跨國公司而言是個(gè)繁榮的時(shí)代，那么到了21世紀(jì)的今天，早已經(jīng)好景不在。跨國公司要想獲得過去那樣的成功，要比以前難得多。

中國企業(yè)收購國外企業(yè)會面臨水土不服的問題，如中國的低成本優(yōu)勢在海外就不存在。中國企業(yè)必須改變在中國的經(jīng)營方式，能否順利實(shí)現(xiàn)本土化，還是個(gè)未知數(shù)。

文化能否融合是決定整合成敗的關(guān)鍵所在，其難度要大于實(shí)體的融合。在管理上，東西方存在巨大的文化差異。中國企業(yè)傾向于以企業(yè)為家，強(qiáng)調(diào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人英雄主義及企業(yè)員工的忠誠度，民主色彩較淡；而西方則理性治企，更強(qiáng)調(diào)民主性。想要整合，談何容易。要達(dá)到中西文化融合，需要勇氣、毅力和靈活性，更需要時(shí)間的磨合和優(yōu)秀的國際管理團(tuán)隊(duì)。

TCL收購湯姆遜就是一個(gè)很典型的反面教材。 2004年1月28日，TCL與湯姆遜簽訂了正式的收購合同。但收購湯姆遜之后，TCL并沒有出現(xiàn)李東生所預(yù)言的“18個(gè)月后盈利”，反而一虧到底，使李東生焦頭爛額。而TCL從這次并購中，除了知名度提高了，既沒有得到良好的品牌效應(yīng)，也沒有從湯姆遜學(xué)到技術(shù)，反而陷入了資本困局，不得不割肉補(bǔ)瘡，來填補(bǔ)虧損黑洞。

“只有海外企業(yè)收購中國企業(yè)，中國企業(yè)沒有能力收購海外企業(yè)”已經(jīng)變成老皇歷，有越來越多的中國企業(yè)正在收購海外企業(yè)的途中。這說明中國企業(yè)的實(shí)力強(qiáng)大了，但還沒有強(qiáng)大到可以允許犯很多錯(cuò)誤的地步。事實(shí)上，很多企業(yè)犯一個(gè)錯(cuò)誤就倒下來，根本沒有再犯錯(cuò)誤的機(jī)會。所以，在金融危機(jī)的商機(jī)面前不能盲目。

金融危機(jī)把機(jī)會送到了眼前，我們吃還是不吃？這要看兩點(diǎn)：第一，拋出橄欖枝的海外企業(yè)，其所售資產(chǎn)是不是搖錢樹；第二，準(zhǔn)備并購的企業(yè)，是否有這個(gè)能力，即是不是資金實(shí)力雄厚、成長性高，做好了國際化的準(zhǔn)備。如果答案是肯定的，就可以考慮；如果答案不那么肯定，就要謹(jǐn)慎出手了。

阿基米德告訴我們，“給我一個(gè)支點(diǎn)，我可以撬動地球”。經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期，對于中國的大部分企業(yè)，這個(gè)支點(diǎn)可能就是抄底，借助抄底實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展。在中國市場上順風(fēng)順?biāo)钠髽I(yè)，都想去海外試試水深，若能如魚得水，或許還能創(chuàng)造出跨國公司橫空出世的奇跡。但也不能得意忘形，要學(xué)會量力而為，該出手時(shí)再出手。只有這樣，才能真正實(shí)現(xiàn)中國在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的大國崛起。