所以，內(nèi)部控制已不再是簡(jiǎn)單的差錯(cuò)防弊機(jī)制，而是涉及企業(yè)的各個(gè)層面、各種資源、各個(gè)方面，直接關(guān)系到企業(yè)的整體效率、關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。

（二）內(nèi)部控制的范圍和內(nèi)容擴(kuò)大化、系統(tǒng)化

內(nèi)部控制的內(nèi)容逐漸突破企業(yè)管理控制限制，延伸到影響企業(yè)的治理控制。在控制客體上，由對(duì)具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制、對(duì)一般員工的控制，擴(kuò)展到對(duì)計(jì)劃、戰(zhàn)略的控制，對(duì)管理層、董事會(huì)的控制，超越了會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)，也超越了一般意義上的經(jīng)營(yíng)管理，延伸到審計(jì)委員會(huì)、董事會(huì)以及股東。從控制手段和方法上，由傳統(tǒng)的牽制、核對(duì)、檢查擴(kuò)展到文化、道德、激勵(lì)、學(xué)習(xí)等手段，由消極的控制轉(zhuǎn)向積極的引導(dǎo)。

內(nèi)部控制目標(biāo)呈現(xiàn)多元化、層次化。內(nèi)部控制的目標(biāo)由單一化目標(biāo)轉(zhuǎn)化為多重目標(biāo)，由單一主體目標(biāo)轉(zhuǎn)到多個(gè)利益主體（集團(tuán)）目標(biāo)；由低層的業(yè)務(wù)層面的目標(biāo)，擴(kuò)展到業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略等高層目標(biāo)。

內(nèi)部控制的構(gòu)成要素呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)化。內(nèi)部控制從最初零散的政策、方法、程序逐步形成邏輯很強(qiáng)的多要素系統(tǒng)結(jié)構(gòu)；內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)與報(bào)告也越來(lái)越體系化、程序化，形成了完整的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)與報(bào)告體系。

（三）傳統(tǒng)管理理念難以適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境

（1）與外部環(huán)境的關(guān)系越來(lái)越密切。內(nèi)部控制即受企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的影響，也受企業(yè)外部環(huán)境的影響，并且與外部環(huán)境形成了越來(lái)越緊密的聯(lián)系。各國(guó)的法律法規(guī)、監(jiān)管者代表公共利益都在不同程度上對(duì)企業(yè)的內(nèi)部控制提出了規(guī)定和要求，并且要求越來(lái)越高。外部環(huán)境，如市場(chǎng)秩序、競(jìng)爭(zhēng)情況等，都影響內(nèi)部控制的有效性；同時(shí)，內(nèi)部控制的有效性也會(huì)對(duì)外部環(huán)境產(chǎn)生影響，比如資本市場(chǎng)。企業(yè)內(nèi)部控制為了滿足外部要求，需要企業(yè)付出昂貴的成本；但是內(nèi)部控制的成本是由企業(yè)自己承擔(dān)的，而內(nèi)部控制的效益則服務(wù)于企業(yè)自身和社會(huì)公眾。

（2）內(nèi)部控制面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。隨著企業(yè)規(guī)模的越來(lái)越大，經(jīng)營(yíng)從小規(guī)模、單一化、地域化向集團(tuán)化、多元化、國(guó)際化發(fā)展，經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制提出了新的挑戰(zhàn)。

另外，管理理論發(fā)展，使企業(yè)內(nèi)部控制能夠借助于經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、控制論、信息論等最新發(fā)展成果，系統(tǒng)、全面、有效地構(gòu)筑企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)。同時(shí)，企業(yè)管理創(chuàng)新的發(fā)展，比如以人為本的管理、組織結(jié)構(gòu)柔性化和扁平化、管理信息化、知識(shí)管理和學(xué)習(xí)型組織等，也為企業(yè)內(nèi)部控制的發(fā)展提供了發(fā)展條件。

三、國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制與跨國(guó)公司內(nèi)部控制的差異

為了方便國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制的研究，我們有必要用普適性的COSO內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，選擇內(nèi)部控制比較規(guī)范的跨國(guó)公司作為參照系，對(duì)比分析國(guó)有企業(yè)與跨國(guó)公司在內(nèi)部控制的差異，分析國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制存在的不足，促進(jìn)發(fā)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制重要弱項(xiàng)、改善空間和發(fā)展方向。具體情況如表3-1所示。表3-1跨國(guó)公司與國(guó)有企業(yè)內(nèi)部控制差異

跨國(guó)公司國(guó)有企業(yè)控制環(huán)境■董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)對(duì)公司內(nèi)部控制的建立、完善和有效運(yùn)行負(fù)責(zé)

■管理層責(zé)權(quán)比較明確；SOA對(duì)管理層的內(nèi)部控制失效的責(zé)任和懲罰措施比較明確

■道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則直接納入內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)中■管理層控制。一般由總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司內(nèi)部控制的建立和運(yùn)行

■管理層不太重視內(nèi)部控制，權(quán)力監(jiān)督力較弱，缺乏對(duì)管理層責(zé)任的認(rèn)定和懲罰措施

■道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則在公司管理中比較空洞風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估■企業(yè)大多開發(fā)出適合自己的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型、方法和工具

■COSO在風(fēng)險(xiǎn)界定和評(píng)價(jià)方面提供相應(yīng)的指引■企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估方面的方法和工具比較少；缺乏企業(yè)的內(nèi)部控制指引體系控制活動(dòng)■比較系統(tǒng)和規(guī)范：流程規(guī)范、控制點(diǎn)明確、控制方法具體

■控制活動(dòng)有較多的最佳實(shí)務(wù)做參考；COSO也給出了多種具體的控制方法■比較分散和粗放：管理活動(dòng)沒(méi)有流程化，控制點(diǎn)不明確，控制方法和工具比較缺乏

■缺少行業(yè)指引和行業(yè)間的交流信息與交流■信息系統(tǒng)比較發(fā)達(dá)，信息交流（包括財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息）比較充分■多關(guān)注財(cái)務(wù)信息的交流，并且信息孤島現(xiàn)象比較嚴(yán)重監(jiān)控■內(nèi)部審計(jì)作用大，日常持續(xù)評(píng)估和自我評(píng)估運(yùn)用比較多■內(nèi)部審計(jì)形同虛設(shè)，評(píng)估不及時(shí)