無(wú)論你是一位新上任的經(jīng)驗(yàn)老到的首席執(zhí)行官，還是一位剛晉升的初出茅廬的一線主管；無(wú)論你是剛從外部空降到企業(yè)，還是從內(nèi)部得到晉升，《新領(lǐng)導(dǎo)的100天行動(dòng)計(jì)劃》都將幫助你快速地完成領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型熱身，讓你輕松執(zhí)掌、建立團(tuán)隊(duì)并實(shí)現(xiàn)績(jī)效。領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的重要性不容小覷，因?yàn)橛?0％的新上任領(lǐng)導(dǎo)在他們頭18個(gè)月的職業(yè)生涯中慘遭解雇。

40％解雇率的數(shù)據(jù)來(lái)自曼徹斯特公司（Manchester Inc.）1998年的一項(xiàng)研究報(bào)告，創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)中心。Brad Smart在其著作《得到頂級(jí)雇員》（Topgrading）（Englewood Cliffs， NJ: Prentice Hall， 1999）一書(shū)中援引50%的解雇率。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力智商（Leadership IQ）2005年9月20日的一項(xiàng)研究顯示，新上任領(lǐng)導(dǎo)頭１８?jìng)€(gè)月的解雇率為４６％。2008年３月的《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）的文章中，Olson、 van Bever和Verry寫(xiě)道：“３５％~４０％的新上任高管在頭１８?jìng)€(gè)月遭出局。”綜上所述，４０％的比率大致上是正確的。這些被解雇的領(lǐng)導(dǎo)者在什么地方?jīng)]有認(rèn)識(shí)到或沒(méi)搞明白呢？他們?cè)谀男┓矫嬗兴д`呢？為什么他們沒(méi)能眾望所歸？因?yàn)榇蟛糠值念I(lǐng)導(dǎo)者都沒(méi)能在頭100天內(nèi)完成某項(xiàng)重要的任務(wù)而自毀前程。一些領(lǐng)導(dǎo)者是因?yàn)樽约涸捳Z(yǔ)和行為的不慎，可能向新同事傳遞了錯(cuò)誤的信息。一些領(lǐng)導(dǎo)者雖然一門(mén)心思想制定新戰(zhàn)略，卻因?yàn)闆](méi)能征求大家的意見(jiàn)，從而喪失了新團(tuán)隊(duì)對(duì)他們的信任。還有一些領(lǐng)導(dǎo)者雖然兢兢業(yè)業(yè)、廢寢忘食，然而精力沒(méi)有用在刀刃上，連利益相關(guān)者所關(guān)心的一兩件事情都沒(méi)有做出來(lái)。他們的共同之處都是在成功轉(zhuǎn)型所必需的一些重要步驟上出了錯(cuò)。沒(méi)有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者愿意這樣，然而，由于自身的失誤卻最終被解雇，恍如流星飛快隕落。

我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的概念是基礎(chǔ)而根本的：領(lǐng)導(dǎo)力就是激勵(lì)并使他人同樣做到絕對(duì)完美，以實(shí)現(xiàn)一個(gè)有意義且有回報(bào)的共享目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)力事關(guān)他人——那些你所領(lǐng)導(dǎo)的人們。事關(guān)你如何設(shè)定企業(yè)的發(fā)展方向和工作優(yōu)先順序，以及你如何激勵(lì)員工并給員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)。最重要的是，你讓員工看到、聽(tīng)到、感覺(jué)到并相信了什么，你能否建立一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)。領(lǐng)導(dǎo)力是你創(chuàng)造環(huán)境的能力，創(chuàng)造一種能讓你的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)非凡績(jī)效并樂(lè)此不疲的環(huán)境。

關(guān)于這一點(diǎn)，中國(guó)古代哲學(xué)家老子早在2500年前就曾指出：“太上，不知有之……悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂：我自然。”

老子《道德經(jīng)》第17章釋義。依照這個(gè)思路，我們將本書(shū)設(shè)計(jì)成一種行動(dòng)計(jì)劃，為了和你的團(tuán)隊(duì)成功地度過(guò)上任后的頭100天，你需要在一定期限內(nèi)完成一系列具有里程碑意義的工作。本書(shū)從我們親身經(jīng)驗(yàn)和我們企業(yè)PrimeGenesis（以幫助高管快速熱身和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造出色績(jī)效為唯一使命）的工作成果中提煉出真知灼見(jiàn)。從中你能看到我們和客戶的大量的真實(shí)故事（為保護(hù)客戶的隱私，我們修改了真實(shí)的名字）。我們希望你能從這本實(shí)用的手冊(cè)中，了解你應(yīng)當(dāng)了解的、看到你應(yīng)當(dāng)看到的、做你應(yīng)當(dāng)做的，讓你和你的團(tuán)隊(duì)快速實(shí)現(xiàn)出色績(jī)效。

多年以來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)許多新上任的領(lǐng)導(dǎo)在沒(méi)做任何就職計(jì)劃的情況下興高采烈地走馬上任。其實(shí)不止是他們自己，組織也常常沒(méi)有為他們的上任事先做好周密安排。在他們上任的頭一天，迎接他們的常常是諸如這樣的問(wèn)候“噢，你來(lái)啦，我們應(yīng)該為你準(zhǔn)備個(gè)辦公室?！?/p>

哎！

一些有先見(jiàn)之明的企業(yè)會(huì)有一套成形的流程。如果你夠幸運(yùn)的話，企業(yè)將會(huì)指派專門(mén)的同事負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型熱身。試想一下，當(dāng)新上任領(lǐng)導(dǎo)在眾人的陪伴下，走進(jìn)特意為她精心準(zhǔn)備的辦公室，電腦、登錄密碼、電話、文件、資料、為期30天的入職培訓(xùn)和同化會(huì)議一應(yīng)俱全，這該是多么美妙的一幕。

是不錯(cuò)，但還是不夠好。即使企業(yè)已經(jīng)為你準(zhǔn)備好了這一切，如果你只是一味坐等這一刻的到來(lái)，說(shuō)明你還是落后了，能夠成功轉(zhuǎn)型的勝算幾率不大。你可能會(huì)覺(jué)得不可思議，其實(shí)快速熱身的最好方法是先停下腳步，充分想清楚自己該干什么并制訂一項(xiàng)計(jì)劃，然后及早付諸實(shí)施。

2002年當(dāng)我們創(chuàng)立PrimeGenesis的時(shí)候，就已經(jīng)發(fā)覺(jué)有備而來(lái)和直到上班第一天才開(kāi)始制訂計(jì)劃的領(lǐng)導(dǎo)者之間有多么大的區(qū)別。有備而來(lái)的新領(lǐng)導(dǎo)能奔跑著落地，上班第一天就能立刻讓企業(yè)刮目相看。于是，我們?cè)O(shè)計(jì)了一套能夠幫助新領(lǐng)導(dǎo)迅速有效轉(zhuǎn)型的工具和技巧。在我們同客戶的共同合作下，美國(guó)運(yùn)通、吉百利、強(qiáng)生、律商聯(lián)訊（LexisNexis）、米勒康勝(MillerCoors)、MTV Networks、倍得適（Playtex）、蘇格蘭皇家銀行和瑞銀（UBS）以及眾多非營(yíng)利性組織的高管和他們的團(tuán)隊(duì)快速實(shí)現(xiàn)出色績(jī)效，并將離職率從40%降至10%。

我們?yōu)檫@些高管所采用的核心原理和技巧在本書(shū)中都可以找到?！缎骂I(lǐng)導(dǎo)的100天行動(dòng)計(jì)?》是我們幫助高管開(kāi)發(fā)并實(shí)施的一項(xiàng)計(jì)劃。書(shū)中的工具，上至經(jīng)驗(yàn)老到的首席執(zhí)行官下至初出茅廬的一線主管均可使用。本書(shū)的三個(gè)主要觀點(diǎn)是：1.及早行動(dòng)。無(wú)論是外部空降還是內(nèi)部晉升的高管，上班第一天都是個(gè)至關(guān)重要的支點(diǎn)。及早行動(dòng)、在奔跑中落地，你就能完成快速熱身，一小步的領(lǐng)先大有幫助。

2.把控好自己的信息。溝通無(wú)處不在。人們會(huì)對(duì)你所有已經(jīng)說(shuō)的、還沒(méi)說(shuō)的和已經(jīng)做的、還沒(méi)做的作出自己的解釋。因此，與其讓這個(gè)解釋的權(quán)利握在他人手里，不如你先對(duì)自己的言行加以選擇和控制。

3.創(chuàng)建高效團(tuán)隊(duì)。新領(lǐng)導(dǎo)上任的頭100天是為創(chuàng)建高效團(tuán)隊(duì)奠定基礎(chǔ)的最佳時(shí)機(jī)。如果你事事都是單槍匹馬，不依靠團(tuán)隊(duì)的支持，不聽(tīng)取團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)，結(jié)局注定失敗。作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，你的成功和團(tuán)隊(duì)上下的努力密不可分。這三個(gè)觀點(diǎn)源自高效團(tuán)隊(duì)和組織的幾個(gè)框架，這幾個(gè)框架的內(nèi)容貫穿于整本書(shū)（見(jiàn)圖1）。我們有必要提前做一番解釋。高效團(tuán)隊(duì)和組織離不開(kāi)服務(wù)于某個(gè)共享目標(biāo)的員工、計(jì)劃和實(shí)踐。

戰(zhàn)術(shù)能力（tactical capacity）消除了戰(zhàn)略和執(zhí)行之間的鴻溝，確保了一個(gè)優(yōu)秀的戰(zhàn)略不會(huì)因執(zhí)行不當(dāng)而被迫流產(chǎn)。

團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)術(shù)能力包含五個(gè)構(gòu)件：溝通活動(dòng)、緊急策略、里程碑、早期勝利、勝任合適崗位的ADEPT員工。圖1核心框架

ADEPT：招聘（acquire）、發(fā)展(develop)、鼓勵(lì)(encourage)、規(guī)劃(plan)、轉(zhuǎn)型(transition)。員工——計(jì)劃——實(shí)踐——P3

只有當(dāng)員工（people）、計(jì)劃（plans）和實(shí)踐（practices）服務(wù)于某個(gè)共享目標(biāo)時(shí)，組織或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效方能實(shí)現(xiàn)。包括：在適當(dāng)?shù)闹С窒聞偃螎徫坏腁DEPT員工，戰(zhàn)略和行動(dòng)步驟都很明確的計(jì)劃，以及讓員工能夠系統(tǒng)而有效共事的實(shí)踐。這三者的核心就是組織的目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)要真正做到共享，必須對(duì)所有為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)而作出貢獻(xiàn)的員工有意義且有回報(bào)。

戰(zhàn)術(shù)能力

戰(zhàn)術(shù)能力是指團(tuán)隊(duì)在艱難、變化莫測(cè)的環(huán)境中果斷、迅速且有效地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)術(shù)行動(dòng)的能力。戰(zhàn)術(shù)能力是橫跨戰(zhàn)略和執(zhí)行之間不可或缺的橋梁。同其他行動(dòng)緩慢、方向不明確、大部分決策都是自上而下的團(tuán)隊(duì)形成鮮明反差。當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，擁有超強(qiáng)戰(zhàn)術(shù)能力的高效團(tuán)隊(duì)人人都可以提出解決方案并速戰(zhàn)速?zèng)Q，他們依賴戰(zhàn)略、計(jì)劃、ADEPT員工和實(shí)踐，不斷進(jìn)化行動(dòng)并取得成效。

你應(yīng)該親身經(jīng)歷過(guò)，你曾經(jīng)帶過(guò)這樣的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)成員在工作時(shí)都好像一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的小組，如果沒(méi)有得到上級(jí)具體的指示便無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)?；蛟S他們知道戰(zhàn)略是什么、擁有必要的資源，然而只要戰(zhàn)略或資源稍加變動(dòng)或改變，他們的工作就會(huì)立刻癱瘓。在卡特里娜颶風(fēng)沒(méi)有到來(lái)之前，美國(guó)聯(lián)邦緊急事務(wù)管理局（FEMA）就在新奧爾良舉行過(guò)大規(guī)模颶風(fēng)來(lái)臨時(shí)的防災(zāi)演習(xí)。然而當(dāng)?shù)谝魂囷Z風(fēng)刮過(guò)后演習(xí)時(shí)擬訂的計(jì)劃就作廢了，因?yàn)闆](méi)有人能夠在一個(gè)完全超乎他們想象的局面前靈活變通。

相反，在面對(duì)阿波羅13號(hào)飛船出現(xiàn)意外爆炸后，美國(guó)國(guó)家航空航天局（NASA）的工作人員能成功挽救飛船并使宇航員最終化險(xiǎn)為夷，則是戰(zhàn)術(shù)能力在起作用的典范。從聽(tīng)到“休斯敦，我們出問(wèn)題了”開(kāi)始，團(tuán)隊(duì)立刻進(jìn)入一個(gè)驚心動(dòng)魄的緊急情況——飛船在航行途中遭遇突然爆炸。NASA的工作人員拋開(kāi)標(biāo)準(zhǔn)操作流程（standard operating procedures）和設(shè)備原定的“用途”，開(kāi)發(fā)設(shè)備的“可能用途”。經(jīng)過(guò)緊張、即時(shí)、密切的協(xié)作，團(tuán)隊(duì)在短短幾分鐘內(nèi)完成了平常要花費(fèi)幾個(gè)小時(shí)、幾天甚至是幾個(gè)月才能完成的工作，并最終讓三名宇航員絕境逢生，平安歸來(lái)，在這里團(tuán)隊(duì)的智慧和合作功不可沒(méi)。

如果你幸運(yùn)的話，你可能經(jīng)歷過(guò)這樣的團(tuán)隊(duì)，取得成效似乎輕而易舉，團(tuán)隊(duì)成員很清楚需要以及想要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)，并為此相互配合。這樣的團(tuán)隊(duì)擁有戰(zhàn)術(shù)能力。

作為新上任的領(lǐng)導(dǎo)者，你的任務(wù)就是通過(guò)組織協(xié)調(diào)，將員工、計(jì)劃和實(shí)踐服務(wù)于某個(gè)共享目標(biāo)的周圍。你必須說(shuō)服關(guān)鍵員工接受一個(gè)緊急策略，并盡快完成緊急策略。一個(gè)緊急策略可以化解獨(dú)立小組和部門(mén)之間的不合作狀態(tài)。團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)術(shù)能力不僅表現(xiàn)在面對(duì)外部環(huán)境的變化能夠快速應(yīng)對(duì)，也表現(xiàn)在面對(duì)緊急策略時(shí)成員之間能否相互配合。

戰(zhàn)術(shù)能力的構(gòu)件

值得欣慰的是，作為一個(gè)新上任的領(lǐng)導(dǎo)者，你可以通過(guò)實(shí)施以下五個(gè)構(gòu)件快速形成團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)術(shù)能力：1.將溝通進(jìn)行到底。

2.確定團(tuán)隊(duì)的緊急策略。

3.制訂關(guān)鍵的里程碑計(jì)劃，驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

4.爭(zhēng)取早期勝利，建立團(tuán)隊(duì)信任。

5.尋找能夠勝任合適崗位的ADEPT員工。在面對(duì)阿波羅13號(hào)飛船出現(xiàn)重大故障時(shí)，NASA的工作人員在這五個(gè)構(gòu)件方面表現(xiàn)得非常到位，團(tuán)隊(duì)在運(yùn)用戰(zhàn)術(shù)能力方面達(dá)到了極致。1.明確的信念。在整個(gè)營(yíng)救行動(dòng)中，所有人都在通過(guò)溝通共同傳遞著一個(gè)信念——永不言敗。

2.團(tuán)隊(duì)的使命從“執(zhí)行登月任務(wù)”轉(zhuǎn)變成“讓宇航員平安歸來(lái)”的一次緊急策略。這個(gè)任務(wù)之重足以（緊急策略原本如此）讓團(tuán)隊(duì)不再為小事吹毛求疵，而是集中精力、全力以赴。

3.團(tuán)隊(duì)的里程碑非常清楚：讓飛船繞過(guò)月球，保存足夠的能量重返地球的軌道，解決一氧化碳的問(wèn)題，確保飛船和宇船員安全度過(guò)大氣層等。

4.解決一氧化碳的問(wèn)題讓宇航員暫時(shí)擺脫生命危險(xiǎn)，這是讓工作人員相信他們能夠讓宇航員平安返回的早期勝利。這讓所有人都為之精神一振。

5.所有人都在為一個(gè)相同的目標(biāo)而奮斗；每個(gè)小組的作用都各不相同，缺一不可。有的小組在計(jì)算如何讓飛船轉(zhuǎn)彎，有的小組在解決一氧化碳問(wèn)題，有的小組在計(jì)算如何重返回地球的軌道，這些小組都不計(jì)一切代價(jià)完成任務(wù)。即使你不愿意突遭類似阿波羅13號(hào)飛船這樣的情形，你也必須在當(dāng)今環(huán)境下“熱著陸”，即你必須奔跑著落地，才有一線成功的希望。你還常常需要快速解決某些狀況。當(dāng)然，你需要有足夠的時(shí)間制訂計(jì)劃。在大多數(shù)的入職過(guò)程中，你至少會(huì)有幾天時(shí)間來(lái)制訂自己的入職計(jì)劃，如果能及早行動(dòng)的話，時(shí)間將更充裕一些。

100天行動(dòng)計(jì)劃

我們將在以下各章節(jié)中介紹入職流程的各個(gè)步驟。如蘇斯博士所建議的那樣：“你千萬(wàn)要學(xué)會(huì)靈巧與嫻熟，不要混淆你的左腳和右腳!”

“恭喜!今天是你的大喜日子；你將要離開(kāi)，去到那些美好的地方；你將要離開(kāi)，你有你的想法，你有你的方向，你從此無(wú)論面對(duì)什么選擇都靠自己來(lái)把握，一切由你自己做主，你知道你要做什么，你就是那個(gè)主宰自己到任何地方的人。當(dāng)你邁出腳步，你需要小心而機(jī)敏，要知道生命是一場(chǎng)高難度的平衡術(shù)。你千萬(wàn)要學(xué)會(huì)靈巧與嫻熟，不要混淆你的左腳和右腳！”(蘇斯博士《噢，你將去的地方》(Oh， the Places Youll Go)New York: Random House，1990)