但跟著標桿好走路，是要有一定前提的。其中最重要的條件就是資金、體制和人才都要提供相應(yīng)的支撐；也就是說，資金、體制和人才這三個輪子，必須要與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的輪子同步啟動。華源當初認為，它從紡織向醫(yī)藥進軍，是有明確的參照系的，比如杜邦、巴斯夫、葛蘭素?史克等都是由紡織產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型而來的。但華源沒有深刻地認識，這些標桿也存在著難以克隆的地方，那就是上述的資金模式、體制模式和人才模式是難以克隆的。

在融資模式上，杜邦并購的資金來自于自有資金、股市、基金、銀行等多條渠道。而華源的并購資金卻面臨著如下瓶頸：一是自有資金不足；二是渠道來源單一，主要依靠銀行。華源的這種資本模式顯然無法克服以下風險，即當負債和利息高到不能承受時，或者當并購整合不能按時達到目標時，資本的輪子就會失去控制，而資本一旦出現(xiàn)問題，就足以使整輛戰(zhàn)車拋錨。

除了資金的瓶頸，在組織和體制上，華源也難以模仿。杜邦的組織是一種啞鈴形的結(jié)構(gòu)，企業(yè)更多地關(guān)注兩頭，即更多地把資源集中在研發(fā)和采購銷售環(huán)節(jié)，而對于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，則采取外包。同時，杜邦的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)高度扁平化，這樣有利于信息的快速流動與反饋，使并購整合能以高效率運作。華源盡管也在組織架構(gòu)上進行過調(diào)整，嘗試成立了若干事業(yè)部，促使組織結(jié)構(gòu)扁平化，但組織和流程運作的高效，絕非是一日之功就能達到的。華源在組織流程上的能力，還無法對大規(guī)模的并購提供強有力的支撐。

此外，人才的瓶頸也是華源難以跨越的一道障礙。人才一般可以來源于以下兩個渠道：一是在人才市場上有豐富的人才儲備，企業(yè)可以通過招聘的辦法來彌補人才的缺口；二是企業(yè)內(nèi)部具有高效的培訓和學習機制，通過內(nèi)部培養(yǎng)和選拔，可以為并購輸送相應(yīng)的人才。華源在這兩方面都難以做到，人才的瓶頸實際上構(gòu)成了最大的風險。

不只是華源，對于任何一家企業(yè)，在模仿標桿企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，都要反復(fù)地審問自己：我在資本、體制和人才這三方面都做好充分準備了嗎？如果不能，那么大規(guī)模地跟進就是盲目的，而盲目跟進極可能要付出高昂的代價，甚至會引發(fā)致命的風險！

盲目跟進代價高

“報告長官，敵艦本來駛向大西洋，但現(xiàn)在突然轉(zhuǎn)向，直襲我基地而來。”這句描述二戰(zhàn)海戰(zhàn)的經(jīng)典臺詞，竟然會發(fā)生在杜邦的身上。

杜邦在近20年來，在戰(zhàn)略方向上，捉摸不定，已經(jīng)連續(xù)發(fā)生了三次大的倉促轉(zhuǎn)型，如圖1.5所示。

圖1.5杜邦的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型圖

第一次大的轉(zhuǎn)型是石油業(yè)務(wù)的大迂回。時間是在1981年，杜邦收購了大陸石油公司。為了這次昂貴的收購，杜邦開出了80億美元的天價，這次收購是當時美國歷史上最大的收購，這次收購使杜邦的資產(chǎn)和收入增加了一倍。但杜邦公司很快意識到能源業(yè)務(wù)與其新的發(fā)展方向并不一致，1998年杜邦決定開始分離其所擁有的大陸石油公司。1998年4月，杜邦公司宣布將生命科學作為公司的核心業(yè)務(wù)，一個月內(nèi)，其股票上漲了12%。1998年5月，杜邦宣布將大陸石油公司出讓，將獲得的收益用于成立一家基因研究公司。從介入石油到退出石油，杜邦用了17年的時間。但這17年，杜邦戰(zhàn)艦仿佛是走了一個大大的迂回，從起點又回到了原點。盡管杜邦公司賣掉大陸石油公司并沒有遭受太大的損失，而且賣掉工廠后使杜邦有了相當大的收入，但這種倉促決斷，仍讓人覺得不可思議。