這就是國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)存在的難以解開的三大死結(jié)：投入低、產(chǎn)品附加值低、沒有開發(fā)“大片級”產(chǎn)品的能力。華源的航母模式并沒有解開其中的任何一個死結(jié)。相反，華源所采取的大規(guī)模的橫向合并，帶來的只是規(guī)模的疊加，效益卻直線下降，最終導(dǎo)致債臺高筑，加速了資金鏈的斷裂，這就是典型的衰敗螺旋。華源的航母模式，正如一顆古代道士所煉的“長生不老丸”，本來是追求永恒，卻加速了衰敗。缺乏對行業(yè)深刻洞察的華源，正是在吞下這顆“長生不老丸”以后，在衰敗螺旋線上只掙扎了不到5年！

生要逢時與退要擇機

每個行業(yè)都有其固定的波動規(guī)律，這種波動規(guī)律被稱為行業(yè)周期。投資者應(yīng)當根據(jù)行業(yè)周期的規(guī)律，選擇最佳的時機進入或退出，即要做到生要逢時、退要擇機。但縱觀華源在農(nóng)機業(yè)務(wù)上的進退，卻是生不逢時、退不擇機。

華源的農(nóng)機航母共整合了華源行星、華源萊動、華源濰拖、華源山拖、華源光明和華源聚寶等六家農(nóng)機企業(yè)。在行業(yè)的低谷期，這六家企業(yè)本應(yīng)精誠合作、共渡難關(guān)，但最終的結(jié)果卻是勞燕分飛、各奔東西。其具體的過程如下：

1999年，因傳統(tǒng)單缸柴油機市場萎縮，華源行星被華源凱馬脫手。2000年以后，國內(nèi)中馬力拖拉機生產(chǎn)企業(yè)驟增至數(shù)十家，華源凱馬主力企業(yè)――華源山拖的中馬力拖拉機失去了市場占有率第一的坐席，且自當年起開始虧損。在利潤下降、資金缺乏的情況下，華源求助于股市，計劃在2000年增發(fā)B股，同時發(fā)行A股以進一步融資。但華源的計劃終因財務(wù)狀況惡劣而沒有實現(xiàn)。上市融資不成，華源凱馬轉(zhuǎn)以提供擔(dān)保形式，為旗下農(nóng)機企業(yè)貸款融資。由于整合力度微弱，華源凱馬這種以巨額借貸支撐的轉(zhuǎn)型，不僅沒有收到任何功效，反而使得各農(nóng)機企業(yè)負債沉重。2000年，國內(nèi)市場對輕型載貨汽車（輕卡）的需求上升，華源凱馬發(fā)現(xiàn)了新的商機，決定放棄農(nóng)機而移向輕卡。2000年底，華源凱馬斥資7 560萬元收購了湖南汽車制造有限公司90%的股權(quán)，借此進入輕卡生產(chǎn)。進軍輕卡市場后，華源開始謀求將原有的農(nóng)機資產(chǎn)剝離出上市公司。

2001年底，華源濰拖的小四輪拖拉機市場份額也急劇下降，當年虧損7 000萬元，華源光明停產(chǎn)告急。2002年4月，華源凱馬將華源光明全部股權(quán)以零價格轉(zhuǎn)讓給泰安市政府。2003年12月，華源凱馬又將華源濰拖全部股權(quán)以零價格轉(zhuǎn)讓濰坊當?shù)卣ＪＯ碌娜A源聚寶則轉(zhuǎn)投輕卡生產(chǎn)，華源萊動則主要為輕卡配套生產(chǎn)發(fā)動機。這樣華源就完全退出了農(nóng)機業(yè)。2005年6月，華源凱馬將最后一家農(nóng)機企業(yè)華源山拖99%的股權(quán)以2 000萬元轉(zhuǎn)讓給了上海華源投資發(fā)展（集團）有限公司。這樣，曾經(jīng)聲名鵲起的“中國農(nóng)機航母”――華源凱馬，徹底煙消云散。

華源從進入農(nóng)機，到最終解散農(nóng)機，整個投資過程幾乎無收益可言。但市場真的是如華源所認為的那樣，農(nóng)機行業(yè)已經(jīng)無藥可救了嗎？

從農(nóng)機的發(fā)展來看，其發(fā)展的環(huán)境與整個機械工業(yè)的增長呈正相關(guān)關(guān)系。從機械工業(yè)產(chǎn)值增長情況的分析來看，其具體歷程如圖1?8所示?？梢娫?998年時，正好是機械行業(yè)的谷底期。從1999年開始，整個機械行業(yè)又開始好轉(zhuǎn)，到2003年達到了38.9%的高增長率。整個機械行業(yè)如此，農(nóng)機行業(yè)也不例外。特別是在2004年以后，國家開始對農(nóng)業(yè)機械進行補貼，農(nóng)機的發(fā)展速度更快。